项目人力资源管理 作者 高世葵 第八章.pptVIP

8.1.3 人性假设 3．自我实现人假设 （3）人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会就能将个人目标和组织目标统一起来。 （4）普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏报复以及强调安全感，通常是经验的结果。而不是人的本性。 （5）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。 （6）在现代工业社会条件下，普通人的智能潜力只得到了部分发挥。 8.1.3 人性假设 4．复杂人假设 “复杂人”假设是沙因在总结各种人性假设的基础上提出来的。其内容主要是下面几点： （1）人的需要分为许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。 （2）人在同一时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。 （3）人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。在人的生活和某一特定阶段和时期，起动机是内部需要和外部环境相互作用而形成的。 8.1.3 人性假设 4．复杂人假设 （4）一个人在不同的组织或统一组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。 （5）一个人是否感到满足或者表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力，工作性质，与同事相处的状况皆可影响他的积极性。 （6）由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合时代，任何人的普遍管理方法。 8.1.3 人性假设 4．复杂人假设 （4）一个人在不同的组织或统一组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。 （5）一个人是否感到满足或者表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力，工作性质，与同事相处的状况皆可影响他的积极性。 （6）由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合时代，任何人的普遍管理方法。 第八章 项目人员的激励 8.2 项目激励 8.2.1 项目人员激励 8.2.2 项目团队成员的需求识别 8.2.3 项目管理中的激励模式选择 8.2.4 项目管理激励类型 A研究设计院（以下简称A院）有着悠久历史，曾多次参与我国重大科研与工程项目的研究和建设，获得了诸多殊荣和成绩。然而，随着我国市场经济体制的建立和日臻完善，该院在由国家统包的计划经济状态向自主经营、自负盈亏的市场经济方向转变的过程中，受到了前所未有的挑战和冲击。经过十多年的实践和探索，A院虽然在应对市场变化、项目运作实施等方面较以前有了很大的进步，但在项目奖金分配、人员激励方面的矛盾也日益凸显。其中，在A院的员工薪酬满意度调查中，许多骨干员工对于薪酬体系颇为不满，其中对于项目奖金的分配问题，抱怨的员工比例最高。约有58％的设计人员对不同项目奖金的发放比例不满；同时，有45％的成员认为对承担重大项目责任的骨干成员的薪酬激励不足。员工亟待该院围绕项目人员激励进行有针对性的改革。 案例导入 8.2.1 项目人员激励 激励理论认为，组织成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制能减轻这种不良行为。 激励机制对项目成员具有不同的影响。 第八章 项目人员的激励 8.2 项目激励 8.2.1 项目人员激励 8.2.2 项目团队成员的需求识别 8.2.3 项目管理中的激励模式选择 8.2.4 项目管理激励类型 8.2.2 项目团队成员的需求识别 1、成员的工作状态。 2、成员的价值取向。 所谓价值取向，是指团队成员所看重的东西及其优先序。 3、人气/性格取向。 Myers-Briggs类型分析方法： （1）外向——内向、（2）注重事实——注重感觉、（3）理性——感性、（4）决断——思虑 8.2.2 项目团队成员的需求识别 4、团队角色取向。 创造者、探索者、组织者、生产者、检查者、维护者、倾听者、评价者、协调者。 5、能力和知识取向。 第八章 项目人员的激励 8.2 项目激励 8.2.1 项目人员激励 8.2.2 项目团队成员的需求识别 8.2.3 项目管理中的激励模式选择 8.2.4 项目管理激励类型 8.2.3 项目管理中