盛大：平台之舞.pdfVIP

盛景商业研究院案例库资料 【商业模式学习案例】 盛大：平台之舞 一、企业简介 盛大互动娱乐有限公司（NASDAQ: SNDA ）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致 力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。 盛大不断发现与满足用户的普遍娱乐需求，盛大向用户提供包括大型多人在线角色 扮演游戏（MMORPG ）、休闲游戏、棋牌游戏、对战游戏、无线游戏、动漫、文学、音 乐等在内的适合不同年龄层次用户群的互动娱乐产品，深受广大用户的欢迎。截止到 2005年第二季度，盛大拥有4.6亿的注册用户和1850万的活跃付费用户，最高同时在线 人数达到250万。 盛大亦通过强大的游戏运营能力、周到的客户服务能力、完善的技术保障与支持能 力、广泛的销售网络和健全、高效的支付平台，形成了面向用户的综合性互动娱乐平台。 该平台凝聚了庞大的家庭用户群体，各年龄层的玩家均可以借由盛大互动娱乐平台与其 它成千上万的玩家进行互动，体验互动娱乐带来的乐趣。 二、行业类型 互联网传媒 三、商业模式解读 一种开放自己的关键资源，通过成批量地孵化创业公司，来形成自己的核心竞争能 力的新组织形态——“平台公司”正在诞生。像盛大这样的行业领袖企业正试图从“赛 车手”变成“赛事组织者”。谁是最大的受益者？ 茂木之下无丰草。2000多年前的这句古语是现代商业环境中大小公司制衡关系的生 动写照：看看电信运营商给予SP的生存空间，看看互联网创业者提到腾讯时的无奈表 情，你就知道对于小不点公司来说，行业巨无霸往往是他们创业梦想的扼杀者。 然而，新的变化正在出现，噩梦般的咒语正在被打破：大小企业并非永远是竞争关 系，他们之间也能建立一个和谐的生态圈，共生共荣。 2007年7月11 日，盛大网络董事长兼CEO陈天桥在ChinaJoy高峰论坛上提出18、风 云、20三大计划，盛大以开放的姿态寻找“同业合作伙伴”。陈天桥意味深长地说道： “中国的游戏产业已经走过恶性竞争的阶段，接下来是游戏全民化的时代。游戏开发者 可以踩在盛大的肩膀上，共同造就世界级的不朽之作。” 这个有点煽情的说法已经部分得到实现。截至2009年初，盛大已经向30家中小网络 游戏公司投资3亿元，但不在任何一家公司中掌握控股权。这些新兴公司的游戏作品正 在成为盛大运营平台的重要内容，而盛大多年来在客户服务、技术保障、计费系统等方 面的积累全部向这些公司开放。 2008年10月，上市不足1年的深圳供应链管理公司怡亚通宣布实施“创星计划”。该 盛景商业研究院内部资料 请勿外传！ 盛景商业研究院案例库资料 公司董事长周国辉的目标是，将怡亚通打造成一个创业平台，给予创业团队充分的资源 和30%的股权。怡亚通最早孵化的两家公司长怡和信怡已经分别在平板显示器和手机的 供应链管理领域做到上亿元规模，而葡萄酒、电脑等新领域内的“创星公司”，也在酝 酿之中。 一种不同于研产供销内部纵向一体化的公司生态——平台公司正在诞生。盛大、怡 亚通，这些行业的领袖级企业正在重新定义他们在行业内扮演的角色和地位。在过去十 多年的发展中，他们完成了从0到1、从1到多的内部进化与升级。今天的他们不再投身 于某一款产品的研发、运营之中，而是跳脱出来，成为一个创业平台的搭建者、维护者。 正如陈天桥所说：“盛大不能一直把自己当做一个游戏公司来运作，我们要在一条更高 的跑道上去跑。我们不会跟业内其他的游戏运营公司或游戏研发公司在同一个跑道上去 竞争，而是通过我们这个平台，通过我们的投资，去培养出跟他们一样的游戏公司。” 可见，对于一家平台公司而言，发现种子选手、网聚创业精英、有序透明地开放内 部资源，成为他们的核心使命。 其实，早在上世纪90年代，台湾IT教父施振荣就以罕见的胸怀在宏实施过创业平台 的计划：在股权上宏通常只持有子公司较少的股份，为旗下数十个子公司提供极大的成 长