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企業流程优化推行实务 一. 企業流程改造的重要原则 二.為什麼進行企業流程改造 Ford新流程： 从两个最常见的词谈起： 你清楚你所处的组织环境么？ 你知道顾客将会有哪些要求吗？ 什么是一个流程呢？ 流程的组成要素和特点： 什么是流程管理（BPM）呢？ 怎么理解“增值” ？ 四.??流程图的绘制方法 流程图的绘制步骤： ◆准备工作（寻找流程的起点和终点、确定功能交叉的形式、 识别流程涉及的部门） ◆定义阶段和顺序（确认核心流程） ◆定义所有流程关系（研究各种业务之间的关系） ◆绘制流程图（利用规定的符号正确绘制流程图、找到流程图 中的瓶颈和问题） 提醒您： 一份好的流程图应该具备如下几个特点：表达完整、直接明了 和可计算机化。 绘制标准流程图的常用符号： 绘制标准流程图的常用符号： 消费者去超市购物的流程 实践练习： 请结合您所在企业的实际情况，使用标准流程图绘制出企业员工培训管理工作流程图。 实践练习： 试利用矩阵式时间表流程图描述您所在单位的某一项业务流程，并分析该流程的处理时间与周期时间，找出该流程中存在问题的环节，并试着分析产生问题的原因。 WORK SHOP：绘制采购流程图 地理流程图： 实用范例： 几乎每一个人都去医院看过病，有时要浪费很多时 间，但到底是什么问题导致这一现象的产生，通过 观看一个人到医院看病的地理流程图，您也许会找 到一些答案。下页是一个人到某医院看病的地理流 程图： 案例：某医院看病地理流程图 实践练习： 请选择您的企业的某个流程，使用地理流程图 对其进行描述，并分析该流程是否存在可以改 进的地方，如果有问题请记录下来并找出相应 的解决方法。 自检： ECRSI法： 1:删除(E：Elimination)不必要的细目(浪费时间的动作/过程) 2:尽量将细目加以合并(C：Combination)（节省时间） 3:重组(R：Rearrange)细目以改进其顺序（使作业更加顺畅） 4:简化(S：Simplification)所有需要的细目（省时省力化） 5:对流程充分实现（Integrate)自动化与计算机化。 WORK SHOP：优化采购流程 选择关键流程进行优化： 选择关键流程须考量以下因素 ◇耗时过长的流程。 ◇曾经发生重大失误及事故的流程。 ◇过多的控制带来过高管理费用的流程。 ◇经常出现返工和重复劳动的流程。 ◇关键流程是绩效低下、地位重要、而且落实又可行 的流程，具备了这些条件才算为关键流程。 流程改善的创意思考： 缺乏创意的改善与再造工程，其再造效果会大打折扣，使用 正确的创意思考方法是重中之重。 ◆选择最优秀的企业作为测定基准点。 ◆挑选进行零基思考的人员并充分使用头脑风暴法。 ◆改善心智模型（第一步先认清自己的心智模式；第二步有效地表达自己的想法，再从开放的心灵容纳别人的想法；第三步最后改善自己认知方面的缺陷） ◆流程改善取决于最慢的那一环，而不是最快的那一环，要提高流程质量必须首先改善最慢的那一环，应按照轻重缓急进行排序，对关键约束应优先解决。 流程改善的创意思考： ◆讓夢想看得見 → → → → 小看板： ◆日本学者吉川认为，进行流程再造与优化工程时应将关键成 功因素法、价值链分析法、ABC法三者结合起来：第一步通 过关键成功因素法为基础制定行动计划；第二步用矩阵形式 表示出与行动计划对应的活动和价值链，并进行评价；第三 步，从成本和时间出发，消除或尽可能地压缩非增值活动所 占的比例。 ◆流程优化与再造小组需要完成的工作： ◇绘制流程图 ◇收集有关流程成本和质量的信息 ◇确定关键改进点 ◇制定和实施改进计划 ◇进行流程的绩效评价等。 某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装 着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器 被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物 流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的 空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与出的工人安排 到其他部门。 如何克服流程改善与再造中的阻力： 伙计们，我们就要开始一个新征程。征途中，我们不会丢掉 受伤的伙伴，对反对者也决不留情。（迈克尔·哈默） ◆制造并保持人们对现状的不满。 ◆设计传授新技能的培训计划。 ◆奖励流程改善中的先进个人与事迹。 ◆切断改革的退路和树立改革大使。 ◆进行小规模试点。 “软流程”的改善与再造： 如果只关注“硬” 的业务流程的改善与再造，却很少 考虑企业文化这些“软”的方面的配合，流程的改善 是很容易失败的 。 ◆