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万科 资本收缩 09 会展转本 第三小组 万科的收缩性资本运营的类型 1996年万科卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉的。 资产剥离：是指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司等出售给第三方，以获取现金或有价证券或现金与有价证券混合形式的回报。 万科的收缩性资本运营的动因 修正多元化经营战略：1993年万科计划发行B股，王石以为境外机构投资者会看好多行业投资策略，而机构投资者用“主业不清”四个字把他噎了回来，他意识到公司并没有在任何一个产业里真正领先。经过1994年的“君安事件”后，万科最终坚定了通过专业化形成竞争力的决心。 满足企业战略改变与转移的需要：1994年3月30日，君安证券在特区报刊登《告万科股东书》，建议万科改组，集中主业，并号召小股东投票。王石发现，君安在太原、安东分别建了两个老鼠仓，大量吸纳万科股票。公告之后，万科复牌，股价波澜不惊。经过这一事件，万科更坚定了做减法的决心。 获取现金：1996年万科卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉的 盘活存量资产，减少亏损：虽然万科的“加法”做得红红火火，但实际上业务并不稳定，至少没有形成规模效益。1992年，万科董事长王石对万科的贸易业务算了一笔帐，结果发现赔得钱比赚得钱还多。 万科收缩战略匹配 万科企业进行了SWOT矩阵分析 通过SWOT分析，万科要想在经济危机中安然度过，首先要打破房地产高收益的神话，不应过于追求短期规模增长，而应以确保经营的稳健性和财务安全性为首要目标。为此，万科要贯彻“现金为王”的策略，一方面采取各种策略积极促进销售，另一方面，公司根据销售进度随时对新项目的开发节奏做出调整。 企业收缩战略适用条件 企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标。 企业在特定产业的竞争中属于弱者。 企业受低利率、低盈利、低雇员士气的困扰，并承受股东要求改进业绩的压力。 企业在长时间内未能做到利用外部机会、减少外部威胁、发挥内部优势及克服内部弱点。也就是说，企业的战略管理者已遭受失败（也可能已被更有能力的人所取代）。 公司已经非常迅速地成为大型企业，从而需要大规模的改组。 小组成员：孟繁彬 施旋 王群 王庆芸 王琴 孙杨 魏文嘉 沈芯 彭瑶 * * 万科，全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，万科已在20多个城市设立分公司。 由财务数据可看出，万科在近几年的财务状况还是运行良好的，从05年到07年不论是营业收入还是营业利润、净利润都是呈上升的趋势。 *