合作策略.ppt

合作策略 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 合作策略 合作策略是指企業間 在一起工作 實現共有的目標 合作策略可以獲得 為顧客創造價值 以不同的方式為顧客創造價值 相對於競爭者，建立更有力的競爭地位 策略聯盟 策略聯盟是合作策略的一種 企業部分資源與能力的結合 因為聯盟而創造競爭優勢 策略聯盟涉及 交換與分享資源與能力 共同研發或配銷商品或服務 策略聯盟 合作策略的類型 合資事業—兩家或兩家以上的企業， 各自提供部分資產，而成立一個獨立的企業 股權式聯盟—每一個聯盟夥伴擁有新事業的部分股權 非股權式聯盟—合作夥伴並無股權的分攤，而是透過契約約定，由一企業為其供給、生產或配銷商品或服務 策略聯盟的理由-不同市場型態 策略聯盟的理由-不同市場型態 策略聯盟的理由-不同市場型態 事業層合作策略-互補性策略聯盟 事業層合作策略-互補性策略聯盟 事業層合作策略-互補性策略聯盟 事業層合作策略-競爭回應聯盟 事業層合作策略-減少不確定性策略聯盟 事業層合作策略-降低競爭策略聯盟 事業層合作策略-降低競爭策略聯盟 公司層合作策略 公司層合作策略是為了促進產品或市場多角化 多角化策略聯盟 綜效策略聯盟 特許加盟 多角化聯盟與綜效聯盟可以幫助企業 成長與多角化本身的營運 替代收購與合併的做法 公司層合作策略-多角化聯盟 公司層合作策略-綜效聯盟 公司層合作策略-特許加盟 國際合作策略 跨國界的策略聯盟 國際合作策略是總部位於不同國度之企業間的合作、分享資源、能力與核心能力，以創造競爭優勢 透過國際合作策略聯盟，聯盟夥伴可以將原來國內之關鍵成功因素充分發揮在國際市場上 例：可口可樂 雀巢, Sony-Ericsson 國際合作策略 藉由分攤投資資金而降低風險 各國夥伴對當地市場與顧客的了解 因為管理風格、文化與法規規迥異，所以國際聯盟較難以管理 必須要正確測定夥伴的策略性企圖，以避免夥伴在取得重要技術後，轉變成為競爭對手 網絡合作策略 網絡合作策略是多家企業同意組成多夥伴關係以實現共同目標的做法 穩定聯盟網絡 動態聯盟網絡 盟友之間的有效社會關係與互動是網絡合作策略成功的關鍵 網絡合作策略-穩定策略聯盟 網絡合作策略-動態策略聯盟 合作策略的競爭風險 合作策略的競爭風險 管理合作策略的方法 成本極小化 以正式合約明白約定合作策略如何監督與管理,以及盟友的行為如何控制 機會極大化 極大夥伴的價值創造機會 把握向其他夥伴學習的機會與開發額外的商機 以信賴彌補正式化契約條文之不足 合作策略的競爭風險 * Chapter 9 吳淑華 鍾鎮東 欒錦榮 龔昶元 呂益丞 策略執行 第十三章 策略性創業精神 第十一章 組織結構與控制 第十章 公司治理 第十二章 策略領導 策略制定 策略性競爭力 平均以上報酬 策略性企圖 策略性宗旨 第二章 外在環境 第三章 內在環境 策略管理程序 回饋 策略性投入 策略性行動 策略性結果 第五章 競爭敵對與 競爭動態 第四章 事業層策略 第六章 公司層策略 第七章 收購與重組 策略 第八章 國際策略 第九章 合作策略 結合 資源 能力 核心能力 資源 能力 核心能力 資源 能力 核心能力 企業 A 企業 B 設計、製造或配銷商品或服務的共同利益 市場形態 理由 緩慢循環市場 獲得進入受到限制的市場 在新市場建立特許授權網絡 維持市場的穩定性(例如：建立產業標準) 例：AIG保險 印度的Tata Group 市場形態 理由 快速循環市場 加速新商品或服務的研究與發展 加快進入市場的速度 維持市場領先的地位 建立產業技術標準 分攤研發風險與成本 克服不確定問題 例：VISA 服務會員機構的投資計畫 市場形態 理由 標準循環市場 獲得市場力量(減少產業超額產能) 獲得互補性資源 建立規模經濟 克服貿易障礙 迎接競爭挑戰 為大型資本投資專案匯集資源 學習新經營技巧 例：Goodyear 大連橡膠工廠 互補性策略聯盟 互補性策略聯盟是為了藉由夥伴的資產結合與互補以創造新價值 包括配銷供應商或外包聯盟 企業仰賴上游或下游夥伴建立競爭優勢 邊際價值 邊際價值 基本活動 活動支援 服務 行銷與銷售 外部後勤 作業 內部後勤 企業基礎設施 人力資源管理 技術研發 採購 垂直聯盟 供應者 垂直互補策略聯盟是藉由企業同意自己的技能與能力，能夠用於不同階段的價值鏈活動之上，以為合作雙方創造價值 外包是典型的例子 例：McDonald’s 加油站/大賣場 例：波音777客機的建造 購買者 邊際價值 邊際價值 基本活動 活動支援 服務 行銷與銷售 外部後勤 作業 內部後勤 企業基礎設施 人力資源管理 技術研發 採購 水平聯盟