案例分析绩效考核某移动公司考核案例.docVIP

某移动公司绩效考核案例一. 项目背景公司背景移动通信有限责任公司成立于1998年1月。主要负责所在地区移动电话的网络建设和服务运营。现己建成数百个基站，网络容量近百万，形成了一个先进的移动电话网络和完善的客户服务体系。随着业务的进一步发展和管理理念的不断提升，某移动公司对公司内部人力资源管理工作的精细化和专业化水准要求越来越高。2000年初，某移动公司与咨询公司首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2001年7月，双方再次合作，针对公司的绩效管理体系进行再设计。管理背景移动公司人员结构年轻，管理理念较新，有较好的管理基础和较为完备的人力资源管理体系，在项目实施之前，公司的培训、考核、薪酬体系已较为完备，但随着公司的进一步发展，目前的人力资源管理制度已经不能满足需求，尤其是绩效管理体系，在计划制定、考核实施、结果应用等方面，问题都较多。移动公司原有的绩效考核以个人工作计划制定为主要考核方式。在实施中具体表现出来的问题为：原有考核体系只考个人，对部门整体工作业绩没有考核，所以员工都只愿守自己的一摊，不考虑或较少考虑部门整体的业绩水平。管理人员缺乏计划沟通和制定的技能。制定后的计划差异很大，有的事无巨细都罗列，有的又过于简单，不能清楚地表述具体工作任务。考核评价时管理人员不愿拉开差距，同部门的人员分数相差无几。业务部门人员怨言多，认为做多错多，做少扣分反而少，相对应的，奖金也就高，认为不公平。经过前期大量的调研，对某移动公司存在的问题进行诊断、聚焦，咨询公司制定相对应的项目方案。二. 方案制定总体思路部门考核为重点移动公司是服务性行业，达成高的客户满意度是公司所有部门工作的终极目标，高的客户满意度需要有从一线的营业部门到后台的网络维护部门、从具体的业务部门到以支持功能为主的职能部门的通力合作，所以，对团队整体的工作业绩的考核是新的绩效考核体系的核心。设计部门关键绩效指标企业每天会产生大量的信息，管理者不可能事无巨细都去关注，那么哪些信息需要关注、值得关注，不同级别的管理者关注的信息有什么不同，这些问题可以通过设计部门关键绩效指标来解决。技术要点对部门和个人采用不同的绩效考核方式部门考核采用了平衡计分卡的方式首先，某移动公司高层进行研讨，确定公司近期目标，接着分析为实现公司总目标，各部门需要具备的各项关键业务能力，从财务角度、客户角度、内部运作角度和学习发展四个角度进行各部门的关键业务能力及目标确定，最终确定各个部门的关键绩效指标。依据历史原则，制定各部门关键绩效指标的评价标准。个人考核采用了任务沟通的方式在某移动公司，一岗多能、一人多岗的现象比较普遍，个人的工作任务安排相对比较灵活，所以，采用工作任务沟通的方式进行个人绩效考核比较切合实际。绩效评价方式原有体系中采用的绩效评价方式是百分制，其结果是评价结果无法拉开差距，达不到绩效考核奖优惩劣的目的。新的体系中采用的等级评价的方式，对个人考核辅助以正态分布的原则，便于管理者采取对应措施，进行绩效改善。方案设计的操作方式信息收集方式信息的收集主要采用了小组讨论和重点访谈的方式，以自下而上为主，使各级管理人员和业务骨干都能参与进来，进行充分的讨论。指标设计方式在进行部门关键绩效指标设计时，强调部门经理和部门业务骨干参与的重要性。只有被考核者对考核内容有了充分的认同，才能最大限度的调动起积极性，使各级管理者和员工成为新的绩效考核体系的参与者和推动者，有助于新体系的顺利实施。相关培训方案确定后，针对某移动公司现状，对各级管理人员进行了相关的管理理念灌输和能力提升的培训：方案内容培训对公司各级管理者和骨干业务人员进行方案设计思路、内容的详实培训，使各级人员能从管理的角度理解、认识新的绩效管理方案。管理沟通技能培训重点培训内容。在绩效考核实施过程中，任务沟通、任务实施、绩效面谈等重要环节都需要管理人员与下属之间的沟通，管理沟通技能是管理者的必备管理技能。三. 项目结果经过两个月的努力，咨询公司为某移动公司设计了绩效考核的方案、实施程序、管理制度和相关表格以及部门关键绩效指标。至此，某移动公司绩效考核项目顺利完成。