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日立重组能否成为工业复兴的榜样 中华工控网 目睹日立公司（HitachiLtd.）的重组过程，就如同见证日本大型公司为了生存下来并参与全球竞争所必须且可以采取的转变方式及发展方向。 ? 日立公司是日本最大、最为全球化的工业电力和电子集团。它运营着939家子公司，其中599家位于日本以外。在今年3月底结束的2011财年中，日立公司实现营收1，179亿美元，其中504亿美元（占总营收的43%）来自于日本以外地区。日立32万名员工中，有11万分布于日本海外。今年12月，日立公司将于印度新德里召开董事会会议，这是该公司在其102年的历史中首次在国外召开此类会议。 ? 今年4月，日立公司由于无法承受上市成本，自愿从纽约证券交易所退市。现在该公司正以HTHIY代码在OTC柜台交易市场进行交易。目前的股价为51.32美元。其52周高点和低点分别为66.99美元和50.31美元。上周五，日立在东京证券交易所的收盘价为410日元，下跌2.84%。年初至今的高点和低点分别为556日元和398日元。10年高点出现于2007年4月，为947日元；10年低点出现于2009年12月，为227日元。目前该股市账率为1.09倍。股息收益率为1.95%。预期市盈率为9.66倍。 ? 在2007财年至2009财年期间，日立公司亏损总计9，520亿日元（约合122亿美元）。状况已经到了陷入危机的地步。2010年4月，董事会推选中西宏明（现年66岁）为新首席执行官，以扭转大局。中西宏明在日立工作了40年并长期担任高管职务。 ? 日本上一宗重大的公司重组（日产重组）是由法国人卡洛斯·戈恩（Carlos?Ghosn）完成的。戈恩的成就让日人本人产生了这样一种观念，即对于需要进行组织结构和企业文化转型的日本跨国公司而言，由外国人来负责指导是有优势的，而且事实上可能是不可或缺的（但只用霍华德·施普林格在索尼的改革失败这一个例子就能说明此观念站不住脚）。 ? 相反，即便按照日本的高标准来衡量，中西宏明也可以说是无与伦比的，因为他对公司内部情况有深刻的认识。在成为首席执行官之前，中西宏明负责日立的全球业务长达十年，担任过日立美国区总裁以及日立欧洲公司首席执行官。他的早期管理生涯可追溯到其在日立信息与通信系统部任职期间。1970年，中西宏明于日本东京大学毕业并获得电气工程学位，随后加入了日立。1979年，他被日立派往斯坦福大学攻读计算机科学硕士学位。 ? 中西宏明说过：“没人比我更了解日立。”自从执掌公司以来，他利用自己对公司的了解并通过果断迅速的决策，开展了一项名为“智能改革”（“Smart?Transformation?Project”）的项目——在公司的组织、文化、运营以及人力资源方面推行一系列改革。该项目可能成为重振日本工业的榜样。 ? 中西宏明视盈利能力低下为日立的最大挑战，也是日立想要生存下去的最大威胁。在中西宏明的领导下，经历了前几年灾难性的亏损后，日立于2011财年扭亏为盈，盈利达到创纪录的3，470亿日元（约合42亿美元）。这一结果受两方面因素的提振，其一是将其加州圣何塞的硬盘业务出售给西部数据公司（Western?Digital），从而得到了一次性获利；其二是剥离了一直亏损的中小型LCD面板业务。然而在去年“一次性”的优秀业绩之下，日立的销售利润率仍然只有区区3.6%，处于危险水平。与全球同行如通用电气（GE）和西门子（Siemens）相比仍然处于劣势，后两者的销售利润率分别为9.6%和12.4%。 ? 正如我之前写过的，日本工业——实际上是日本社会——对高成本的容忍几近病态，或者更准确地讲，不能容忍通过妥协和权衡来降低成本。在全球竞争中，中国和韩国竞争者的报价通常比日立低三成，而且他们在技术和交货方面的的竞争力也在不断提升。除非日立能大幅降低成本并提高盈利能力（两者对加强日立的资产负债表来说都极为必要，资产负债表也是该公司一个严重弱点），否则公司的未来将依然处于不确定中。 ? 中西宏明的“智能改革”项目是其对日立成本结构发起的全面攻击。该改革项目的目标是到2015财年时，总成本占营收的比例较2010财年降低5个百分点。中西宏明的日立重组计划还有很多内容。我将在下一篇文章中探讨“智能改革”项目的诸多细节以及其他重组方案。 ? “收购还是建造”，这常常是个非此即彼的管理决策。在收购德资英国核电公司哈里逊（Horizon）时，日立（Hitachi?Ltd.）却做出了“为建造而收购”的决策，也就是使自己成为供电商，从根本上“创造自己的客户”。两天前宣布的这宗收购交易将花费日立850亿日圆（约合11亿美元）左右。出售方是德国电力公司RWE和意昂集团（Eon），它们出于德国国内政策的原因而退出了核能发展领域。 ? 据报道，RWE