论电力事业部的管理架构(55页).pptVIP

01-12-20 电力事业部管理架构 目 录 第一部分 理想事业部的主要管理模式 第二部分 黑龙江省辰能集团发展战略 第三部分 电力事业部架构的核心思想 第四部分 电力事业部的发展规划 第一部分 理想事业部的主要管理模式 事业部是二级单位重要的组织形式 事业部型通常是半自主的利润中心，特点是利润分配要依赖大公司总部的决策，同时总公司利用适度的科层结构和市场机制对事业部进行控制。 第二部分 黑龙江省辰能集团发展战略 实现主业发展目标的前提首先是通过专业化经营提升其资本运营能力和经营管理能力 为积极发展主营业务，集团本部提倡试行事业部制，在专业化的基础上追求组织的扁平化；二是围绕主业抓好优质资产的整合，积极实施债务与股权重组，同时加大“退出”和“放小”力度，集中优势兵力，保留大厂，放弃小厂。 第三部分 电力事业部架构的核心思想 3.1.1 辰能收入结构分析 依据产业成长阶梯的设想，预测三大产业未来年度收入的重心将是在稳步发展电力主业的基础上，实现资产结构调整，向高科技产业投资与金融领域移动转移。 3.1.2 地方发电市场格局演变与电力开发公司在主业管理模式上的错位 辰能主业资源分散在各职能块的模式与电源市场竞争态势的变化趋势不符 3.1.2 地方发电市场格局演变与电力开发公司在主业管理模式上的错位 随着电源点建设与企业化经营的竞争格局的变化，专业化管理的趋势加强。 3.1.3 辰能经营管理流程与趋势不协调 目前企业经营管理部、资本运营部、项目开发部作为集团电力主业的综合管理板块，同时兼顾新项目的开发、辰字头权属公司的经营管理职能，横向协调幅度较大，纵向管理跨度较大，至使工作效率提高的难度加大，不便于管理考核； 现在的项目开发部负责电力与非电项目前期考察、论证与实施，涉及行业和知识能力的跨度过大，不利于向纵深专业化发展，与公司战略发展方向不能及时匹配； 目前的企业经营管理部负责所有下属公司的经营状况监督和管理，电力与非电行业对管理的深度和人员能力素质要求明显不同，管理跨度过大； 目前资本运营部兼顾电力与非电业务的资本运作和集团新项目的投资分析 3.2 电力投资远景展望 适应加快振兴东北老工业基地的经营环境的不断变化，伴随着电力开发公司在地区电力市场的不断拓展，未来辰能集团电力主业的管理体系应成为高度专业化的，面向区域发电市场的，运行机制顺畅、运转协调、指挥灵活的高效战略业务单元的管理平台。 3.3 当前组织变革思路 根据按产业目标配置业务资源的原则，在集团层面上，根据电力主业初期的发展需要，集团资金资源向电力事业部倾斜和扶持； 适应经营环境的变化，通过组织结构的调整，逐步加强电力主业的投融资策划能力和与高端发电集团、外资电力运营公司的对接能力； 加强电力事业部所辖电力资产的股权、债权管理的计划性和规范性； 完善对本事业部职能人员的考核与激励机制； 加强电力资产投融资运作能力的培养和管理人员专业素质的提高。 第四部分 电力事业部的发展规划 4.1 发展定位与目标 4.1 发展定位与目标 存量电力资产是公司发展的基础。因此，公司仍将保持电力行业投资为主业的战略主线。同时，在地区经济和电力体制改革的大环境下，把握机遇，对已有的电力资产采取“稳中求进”的策略，在改革与发展的动态中，寻求新的价值增长机会。 随着其他产业经营业务单元（具独立经营权的子公司）的经营效率不断提升，考虑逐渐降低电力资产在总资产构成中的比重。 4.2 管理策略与控制 参股电力项目战略对策：应集中优势兵力，保留大厂，放弃小厂。 保留四个大电厂中的投资，作为稳定的营业收入，防止公司战略转型期间，主营业务也同步发生巨变。对于小厂，应选择合适时机，部分放弃。 莲花电厂的依附策略：莲花水电作为地区的调峰电厂，具有特殊地位。建议其股权与债权保留不动，同时加强规范治理，防止大股东和内部人控制。 小电厂的逐步退出策略：放弃小电厂的股权主要是为了减少管理跨度。因此应选择时机，逐步退出，同时还需视具体情况区别对待。 构建以电力投融资运营为中心，运转协调、指挥灵活的业务管理流程； 引入平衡记分卡，建立电力主业的战略管理系统： 拥有人力资源优化配置的权力，拥有权限范围内的预算审批权； 集团公司一般是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，然后充分实行分权管理制度。 4.3 组织调整与配合 4.3.1 电力事业部组织职能 电力事业部的工作流程: 接受总经理的直接领导； 事业部部长享受集团公司副总待遇； 在战略规划、经营计划管理上要与战略发展部、经营管理部形成正式的工作流程； 在资本运营上要同集团公司投资管理部和项目投资部形成正式的工作流程； 在财务监控与激励机制上要与集团公司财务