第三讲生产运作战略.pptVIP

第二章 生产与运作战略管理 市场条件不确定的四个层次 第四层次：前景完全不明。不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测。这种情形虽然很少出现，但确实存在。 引入—战略层次图 三、 企业战略管理的内容 企业战略管理一般包括三个基本步骤。 制定战略 战略分析 外部环境分析 内部条件分析 战略选择 公司战略 经营战略 职能战略 战略分析 外部环境分析 外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。 一般环境分析又简称为PEST分析，即 政治与法律因素（Political and Legal） 经济因素（Economic） 社会文化因素（Social and Cultural） 技术因素（Technological）。 产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。 五力模型 国美家电零售业五力分析 (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售商目前正处在扩大网络的阶段。 (二) 潜在进入者 日本的著名家电连锁商“小岛”、“山田”，美国家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国的家电零售业的进入门槛具有如下特点： 规模经济:家电零售业是个规模效益明显的行业，先动优势。 产品差异：差异化小， 资本需要:需要大量资金 转换成本：几乎没有 销售渠道开拓：难，门店容量有限；渠道难开辟 现阶段，国外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市场更有利，但仍然不能完全消除可能性。 国美家电零售业五力分析 (三) 替代者 1. 百货业的家电部门 2. 超市/大卖场的家电部门 3. 专业卖场 4. 批发商 5. 网上零售（电子商务B2C） (四) 供应商议价 一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不对大型家电零售商构成强大压力。但供应商整体对大型家电零售商的压力是复杂的。 (五) 购买者议价 大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感度高。消费者5000 亿元的消费能力使得购买者拥有较强的谈判力。 战略分析 内部环境分析-核心能力分析 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 本田擅长于发动机及传动系统 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。 第二节 战略分析-价值链 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； ②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； ④市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 辅助活动主要包括： ①企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、计划、法律、信息系统等价值活动。 ②人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 ③技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； ④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。 国美电器SWOT分析 1、S优势（Strength） 价格优势----天天低价的价格策略吸引着大量的顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐