职位评估体系使用手册企业应用版百驱咨询赵武.xlsVIP

Sheet1 1、影响：此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。 完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公司产生的影响层面.贡献是指在同一个影响层面上究竟有多少人来具体实现这个目标？ 有限 难于辩别对完成具体结果的贡献 部分 容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响 直接 指引行动路线，导致结果的取得，但上级对其有一定的指导作用,其对这个影响层面具有重要的作用. 重要 在第一线或根本的、权威性的显著贡献，上级对他的指导作用很小 首要 对于主要结果的取得起着决定性权威作用没有人指导,就自已说了算 在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作 跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响 根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响 完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响 在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响 为达成目标、产生结果而工作，并以短期、操作性为主 设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响 设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响 设定目标和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影响 设定目标和产出结果，并对更宽广的操作范围内有首要的影响 为达成目标、产生结果而工作，并以长期、战术性为主 实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部份影响 实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响 建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响 建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响 设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生有限影响 设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部份影响 设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响 设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响 设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生首要影响 介于4和5之间，但部份的参与了5的职责，对5的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与最终的绩效考核权 远见性：制定组织的远景目标的人，领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值 介于1和2之间, 介于2和3之间, 介于3和4之间， 介于4和5之间， 架 构 内部共享的利益 在集团公司内，对问题的解决有共同愿望 外部共享的利益 在集团公司外，对问题的解决有共同愿望 内部分歧的利益 在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成 在同一组织内，向他人获取和提供信息 对组织外获取和提供信息 在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需要用手法来避免冲突 向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突 在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 对外解释组织的事实、作法、政策等 在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人 说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体 在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议或计划 在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划 在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议 在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议 在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见 与组织外部那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议 外部分歧的利益 在集团公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的达成 2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利. 3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。 明确的 问题和有关事宜已被清楚地界定 依从程序，做重复的工作或活动 核查在现有系统或流程中的问题 根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术 在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程 在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一