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切克兰德方法论案例分析 2. 1 案例情景 张工升任A 公司行政部门的一把手，这一部门是一个众所周知的老大难部门。张工事先也知道当该单位的领导不容易，但还是接受了挑战。上任一个月内，张工勤于调查，了解情况，几乎与所有的人员及有关上级做了交流，收集到了很多情况。通过对了解到的情况进行消化、分析，张工形成了自己的看法。张工的主要观点是“所属的几个处业务性强，而各处的配合又很重要”、“似乎是一帮专家之间的协调和交流的困难”。张工一度有一种强烈的感觉，这一切似乎是某一处长的责任。这个有靠山的处长在与人沟通方面的确有问题。本想第一把火烧在这一处长身上，后觉得应该通盘考虑以后再做决定。这样，张工着手思考改革这个部门的方案设计。 半个月后，张工拿出了改革方案，并把这一方案交给一个小组进行评价与讨论。讨论的内容有：①方案设计的科学性；②方案的可操作性。虽然一位长期在该部门的副主任对方案及整个设计的出发点表达了看法，但最终认为改革方案是可行的，并提出了几处小的修改建议。该方案在部门中推行，半年后几乎是毫无进展。当初对参加评价的同志觉得：“当时对实际困难考虑不够”，尽管原方案没能成功实施，张工却进一步认识到了当初考虑改革方案时的想法太天真了。 2 . 2 软系统方法分析 通过利用软系统方法对张工工作的全过程进行分析，总结出没有运用该方法时的初步的流程图如图2 。 2.3 具体分析要点 2.3.1 上任一个月内的工作是必要的，较全面地了解了各层次的情况，从了解到的情况看，他无疑是一个无结构问题。了解情况是切克兰德思想的第一步，现在看来这部分资料还是可以进一步加以利用的。 2.3.2 对了解到的情况进行分析消化。 当初形成的观点“所属的几个处业务性较强，而各处的相互配合又很重要”、“似乎是一帮专家之间的协调与交流的困难”，就是一种问题情景的表达，而这种表达也是有洞察力的。回忆起当初的情况，张工觉得以掌握了问题的实质，当时的确是比较兴奋。由于比较兴奋，当初有几种意见就没有听进去。例如副主任在评价时提出的意见实际上在了解情况时也表达过。当然还有其他一些意见，现在用切克兰德方法来分析，这正合了“表达问题情景”这一步，而这一步在工作中没有做好。方法论要求多形成几个表达，在当初就没有做到。而形成表达时从“参与系统活动的人中调查”这一点也没做好。在收集资料时的记录中就有问题，对一些同志反映的观点，当时的记录就不完整，也没意识到所反映观点的价值。对于张工来说，下面的工作要从多形成几个表达方面下一番工夫，现在再去了解人家的观点会比当初容易些。因为尽管改革没推行下去，但大家对一把手的信任是加强了，另外还避免了一个低级错误，那就是当初有一种冲动，想换某处长，认为主要是他在工作配合中的问题，现在看来不是这么一回事。 2 . 3 . 3 从形成表达到热情的设计改革方案，这实际上是从步骤2 进入了步骤4 的概念模型。对这一改革方案的设计，张工当初的感觉还是不错的，现在分析来看，对相关系统与根定义却一直没有做。尽管现在可以写出当初的根定义是“一个独立业务要素之间的协调系统”，当初却只是一种潜意识。由于没有把根定义写清，在方案设计中加进一些不该加的东西，例如，更换某处长的意图是显而易见的，这就是根定义与相关系统不显化的危害。当然由于没有形成多种表达，也就没有形成多个根定义，对根定义也就没有选择余地。虽然切克兰德方法要求从步骤2 进入步骤3 的根定义，但这种顺序是不重要的，即从步骤2 到步骤4 并不错，问题是在步骤4 的展开过程中一直没有有意识地去追究根定义，如果当时追究以下根定义，那么提供讨论的方案可能会是另外一种情况。现在看来，那位长期在这一部门工作的副主任的思想，是很容易形成另一个根定义的。 2 . 3 . 4 方案在小组中的评议和讨论。当时对设计的科学性讨论实际上有很大的成分是评议隐藏在设计方案中的根定义。现在看来副主任的意见是基于另一根定义的意见。由于其他同志对情况的了解并不是很深，因此未提更多的意见。而对方案的可操作性评议，现在看来是纸上谈兵。如果按切克兰德方法来衡量，设计方案作为一个概念模型来使用比较合适，先让大家讨论与评议这也是必要的。但如果在此基础上能与实际系统按切克兰德方法步骤5 的要求进行比较找出差异，并且针对差异组织讨论，而不是把它当做改革蓝图可能会更好。后面的方案推行不下去也说明了人类活动系统理想状态的实现是有成本的，现实中关系的复杂程度会超过任何设计方案所考虑的内容，这也正是无结构问题的特征之一。 2 . 3 . 5 对整个过程的回顾，有两点突出的体会：一是在学习这一方法以前，根定义与相关系统这样的概念，自然会寻找多个表达，也不至于一有表达就有行动的冲动。二是概念模型与实际系统进行中肯的比较，通常地，按设计蓝图去改造系统的观念看来对无结构问题并不一定适用