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不可评估的目标 ●年末实现利润15% ● 产品抽查的不合格率低于3% ● 主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时 ● 由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常 可以评估的目标 ●接电话要迅速 ● 提高生产部门的生产率 ● 保证产品的质量 ● 主管增加与下属的沟通 ●维持网络系统的稳定性 ●电话铃响两声内接听电话 绩效指标设立 关键指标考核创新之处： 1、考核数据必须由第三方提供 2、考核数据必须实现系统自动取数 对于暂时没有系统的数据通过建立取数平台方式实现 3、定性指标转换为定量指标 将指标汇总形成KPI指标库 * * 谢谢观赏 * Kevin 2013.8.8 KPI绩效管理项目概念及实施 为什么导入KPI绩效管理项目 绩效测量为何如此重要？ 小王旅行的故事 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能 利 用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，小王再拿到第二张罚单。 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！ 启示： 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要 ——正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助 ——正如速度计与油量表的作用 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善 ——正如里程表和手表 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降 ——就象最后汽油用光了 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效 ——接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的 企业不成功的因素 战略缺失或战略错误 战略规划没有落地（人才、流程、产品、财务层面不支持） 执行与优化没有到位（责任人、时间节点、考核） …… 开展KPI绩效管理项目的目的 公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？ 战略是否落实成为部门、员工的具体行动？ 能否有效衡量与评估战略过程和结果？ 是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？、 97% 明确的公司愿景 80% 明确的公司战略 52% 部分实现战略目标 33% 成功实现战略目标 多数企业的战略不能够成功实现 战略执行漏斗 战略地图 平衡计分卡 日新管理 峰勋的成功 ＝ ＋ ＋ （描述战略） （衡量战略） （管理战略） 开展KPI绩效管理项目的目的 将使命-愿景-战略和日常工作链接起来 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 战略目标 使命 我们为什么存在 价值理念 什么对我们重要 愿景 我们希望的什么 企业战略 我们的对策 企业目标 － 战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂且训练有 素的工作团队 平衡计分卡 指标和重点 业务（组织）单元的目标值和战略行动绩效方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略地图 诠释战略 员工绩效 组织绩效 战略导向绩效管理体系是一个整体， 关键业绩指标以战略实现为导向， 反映当年工作重点。 公司的战略 目标 公司的使命 公司的目标 部门的目标 员工的目标 资金、 人员、 技术、 信息 战略性绩效管理体系目标层层传递 战略目标分解确认 公司高层的绩效 中层干部的绩效 基层员工的绩效 战略性绩效管理体系 目标 战略地图 KPI 转化 转化 部门KPI、岗位KPI指标体系 部门 公司年度目标： 销售目标： 销量目标： 利润目标： 质量目标： 制造管理能力提升： 人力资源目标： 技术研发目标： 采购目标： 售后服务目标： 岗位KPI 如何提炼KPI指标 部门 KPI 识别工具 战略地图 没有战略地图，你只有半个平衡计分卡！ 简洁直观描述组织战略的工具 描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。 统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。 描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。 战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系 战略地图 1、这个层面的重点是 阐明了部门活动行为所产生的可衡量性经济结果，体现了部门对股东价值的增值。 2、这个层面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 3、具体的体现 质量管理部——质量成本下降20% 营销中心——实现销售目标100% 如何实现组织价值？ 1、