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题 目：新健力宝营销策略调查报告 系 部： 应用外语系 专 业： 11涉外文秘 组 员：关泳仪 13号 何绮雯 15号 许 贺 18号 葛伟雁 23号 余小芳 25号 指导教师： 廖 卓 艺 目 录 一、前言 3 二、背景 3 三、营销策略 4 （一）产品策略 4 （二）价格策略 5 （三）分销策略 5 （四）促销策略 6 四、健力宝陷入困局的原因 7 1、错把“两乐”当对手 7 2、市场投入缺少战略支撑 7 3、始终固守大众化营销战略 7 4、企业制度不健全 7 五、结论 8 一、前言 相信很多人的记忆里都有过一种饮料的味道，它不是Pepsi，不是Coca，它的名字叫健力宝。 健力宝，一个曾经辉煌，现在却正逐渐走向没落的民族品牌。说起它曾经的辉煌，我们更多的是一份自豪；而面对于现在的没落，我们则是更多的无奈和期望。回想中国饮料品牌，从来没有哪个象健力宝如此富有传奇色彩！在1984年23届洛杉矶奥运会，中国体育代表团取得了优异的成绩，中国一跃成为世界体育强国，倍受世人瞩目。当我国体育健儿在赛场拼搏的同时，健力宝的身影也步入全世界人民的双眼，可以说健力宝是同我国体育事业共同崛起的。甚至有国外媒体把中国的成功归咎于健力宝，并把健力宝说成是“中国魔水”。健力宝就是带着几分神秘，开始了它的快速成长。无偿赞助中国体育代表团饮料，买断了亚运火炬传递活动赞助的专利权，大力赞助六运会这一系列活动下，健力宝如同被施了魔法，传遍了大江南北，知名度在中国老百姓心中大大提高，销量剧增，仅仅两年时间，产值突破了亿元大关，成为中国软饮料界的龙头老大，并敢于挑战两乐的民族品牌。1984年， 饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。作为1984年第23 届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了中国魔水的美誉，并成为中 国最具知名度的饮料品牌。之后，健力宝饮料业务发展迅速，1988至1997年连续 10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。随着上世纪90年代初期我国的经济进入高速发展的快车道，我国的软饮料消费市场也渐渐发展扩大，庞大的消费市场吸引了国际巨头“两乐”（百事可乐、可口可乐）的前来。可是面对两乐的入侵，健力宝的高层竟未对此做出任何具有针对性的市场竞争战略。1998年，娃哈哈推出中国人自己的可乐娃哈哈非常可乐，从健力宝手中接过了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。2002年，娃哈哈进军童装业在全国首批开立了800家童装专店，一举成为中国最大的童装品牌之一。娃哈哈开始跨出多元化的脚步。其实健力宝早在1993年就迈出了国际化、多元化的脚步，1993年秋,健力宝斥资500万美元买下纽约帝国大厦第26层,成立健力宝美国公司,同时还在北美、南美、欧洲及东南亚的十余个国家设立了分公司。在英国设立了罐装厂，在新西兰收购了新西兰奇伟饮料厂.1994年，三水健力宝富特容器有限公司、三水健力宝塑料制品有限公司剪彩和健力宝中学奠基，标志着健力宝多元化开始。1999年10月，健力宝斥资十几亿元,在广州黄金地段兴建的38层健力宝大厦落成，同年，健力宝山庄酒店开张剪彩。2002年1月15日，浙江国投信托有限公司收购健力宝签字仪式在健力宝山庄举行，自此，健力宝集团由国有转民营。被业界称为“资本猎手”的张海以浙江国投副董事长的身份入主健力宝 张海入主健力宝后并未扭转健力宝的颓势，两年间主业经营频频失策，而资本运作亦劳而无功。健力宝日渐衰微，股东联手将张海逐出了健力宝。如今看来，张海当年入主健力宝就是一出“资本空手道”，为健力宝的衰落埋下了祸根。和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘网的“通路”遍布神州的。?把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？宗庆后的答案是2000人。比起“三株”15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄浦军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。关键在于娃哈哈有一套行之有效的市场营销策略和营销网络，宗庆后称之为“联销体”。? （2）品牌多元化陷阱—健力宝品牌结构建设问题。健力宝旗下品牌杂，新品多、品牌结构不清晰，造成了品牌主角之争；以第五季系列为代表的品牌营销思路与走细分市场的专业路线背道而驰。这样把最有价值、最值得