平遥县中医院引入社会资本之后.docVIP

平遥县中医院引入社会资本之后 经过多年实践，尤其是深化医改工作推进5年以来，很多县级中医院在经历了早年特色优势淡化、基础设施薄弱等问题和困境之后，走出了一条既符合中医药发展规律，又惠及百姓的发展之路，在有效分流大医院就医压力的同时，担当起农村基层医疗卫生服务体系的龙头作用。本报现推出“走进县级中医院”专栏，将县级中医院的改革实践与读者分享，供各地借鉴。 　　对于平遥县中医院来说，2003年9月18日是一个重要的日子。那天，《平遥县中医院股份制改组方案》终于盖上了县卫生局公章。 　　2010年，《关于公立医院改革试点的指导意见》出台后，公立医院试点地区开始纷纷“动作”，而山西省平遥县中医院突破体制机制已尝到改革甜头有10年，走在了医改前面。 　　一场脱胎换骨的变革 　　美丽的平遥古城是著名的世界文化遗产。为了更好地保护，2002年，城内的平遥县中医院被要求迁出，并与洪善地区医院和平遥县卫校合并，新建平遥县中医院、平遥县第二人民医院。刘吉生被选举为院长。 　　迁出建新院需要资金。接任后的刘吉生，第一件大事就是要筹资金。 　　“没有钱，给政策。”县政府财力有限，但给了中医院一个宽松的政策环境：发文同意中医院进行股份制改革，保持公益性、非营利性性质不变，并实行税费优惠和免收调控资金。 　　有了敢作为、敢担当的政府支持，刘吉生开始着手募股、融资，带领医院进行了一场脱胎换骨的变革。 　　2003年，医院净资产151万元为国有股出资，医院职工募股100万元，向社会募集了100万元。医院用这些资本作为“第一桶金”建设医院。在随后几年，医院又向社会、职工筹资了800余万元用于建设和培训中医药人才、添置设备等。 　　股份制改组完成后，政府责任不变，医院性质不变，职工身份不变，保留中医院原有组织机构及账户。 　　同时，医院实行绩效考核薪酬，以工作量为基础，使人员收入与技术水平、服务态度及劳动贡献等挂钩，并对部分医疗技术骨干实行了年薪制，激发了员工的活力。 　　“引进社会资本的同时，也引进了管理和监督机制。”医院同时进行了产权制度、管理模式、分配制度和经营方式的改革，并建立了规范的法人治理结构。 　　2012年，平遥县中医院股东大会通过章程明确了董事会、监事会、总经理、院长及股东的权利和义务，并形成了各负其责、协调运转、良性发展机制。 一次股份制与公益性的博弈 　　股份制为非营利性提供了资金支持和先进的管理模式，但股份制要求分红，非营利性要求不分红，当公立医院实行股份制后，两者的矛盾不可避免。 　　“投资者不求当期回报，股份制与公益性就没有矛盾了。”刘吉生说，“企业投资医疗卫生行业，属于长线投资，稳定没有风险，看的是长远发展。而职工入股成为医院真正的主人，以津贴、奖励等形式也可得到适当的投资报酬。” 　　在关于医院股东内部扩股的一份文件里，写着“医院十年内无盈余，不能分红，承诺每月按股金的1%，以津贴、奖励、福利的形式支付扩股人适当的投资报酬。” 　　“全国中医院缺口需要引进社会资本一万亿元，国家要拉动内需，民间资本闲散资金巨大，找不到合适的风险小的项目，所以有很大合作空间。” 　　资金短缺制约了公立医院的发展后劲，迫使医院在公立的外衣下从事着各种盈利活动，这必定会增加患者的医疗负担。公立医院引进社会资本进行股份制改革，实现所有权和经营权分离，医院以市场主体身份参与竞争，提高医疗技术水平和服务质量，保障了公立医院的公益性，即非营利性。 　　“得民心者得天下”，刘吉生常用这句话告诫自己和员工，“时刻要为患者着想，心中装着患者，患者自然信赖你。” 　　近年来，医院推行“带着感情下病房，想着患者开处方”“先做病人的亲人，再做病人的医生”等服务理念，常年组织医疗分队进乡村、进社区、进家庭，开展“送医、送药、送温暖”等活动，将医院的公益性落到了实处。 　　一股源源不断的活水 　　“医院也需要营销，做好营销必须认识先行。”医院能有一系列的成功改革，源于刘吉生一系列的经营管理措施。 　　2005年8月，平遥县中医院设立市场部、营销部，主要负责市场调研分析及患者回访等工作。“只有充分了解患者的市场分布和占有率，才能准确定位服务。” 　　同时，医院把发展重点放在了古陶、洪善等周边乡镇及边远乡村，并先后在洪善、卜宜2个乡镇设立了仁和阁及名老中医诊所，让农村群众在家门口即可享受到名老中医的诊疗服务。 　　同时，医院还经常组织医生下乡村巡回义诊。“义诊和中医养生大讲堂等活动，为医院树立了无形的口碑和品牌。”刘吉生说，中医药文化和中医药养生是中医院发展的软实力，中医药特色是医院发展的品牌优势，也是品牌营销战略的主力。 　　经过10年的运营，该院年业务量已从最初的40万元增至4000万元，增幅高达100倍。住院病人由当时的年100余人增长到现在的8000余人，增涨了80多倍。为