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第八章 六西格玛管理 本章内容 6σ管理的原理 六西格玛管理的策划与实施 六西格玛管理的原理 6σ管理的产生 起源地：美国摩托罗拉公司 时 间：1986年 人 物：公司通信部门的高级工程师 比尔·史密斯、 公司CEO鲍勃·高尔文 通用电所公司的杰克·韦尔奇 通用电气六西格玛管理的核心理念、基本模式 公司最高决策层，特别是公司CEO的参与。 公司员工对6σ管理的深刻理解和热情参与。 追求卓越、追求完善，“一开始就把任何一件事做好”的理念的树立。 以顾客为先导，围绕流程、评估标准等提出问题、思考问题、解决问题。 赢得顾客、实现利润。 6σ管理团队的组建，首创并培养了“倡导者”、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”等骨干。 六西格玛管理的原理 6σ管理名称的由来 体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。 百万机会缺陷数(Defects per Million Opportunity，DPMO) =单位缺陷数（DPU）/百万个出错机会 摩托罗拉公司引入了一个“出错机会”的概念，表示每个单位对象出错的可能性。 摩托罗拉公司确立了其质量改进的目标：就是要将百万机会缺陷数（DPMO）降至3.4。 DPMO的值越小,则其对应的西格玛值就越大，意味着质量水平就越高，6个西 格玛的质量水平便对应着DPMO为3.4，名称由此而来。 六西格玛管理的原理 6σ管理的意义 规格区域 μ 正态分布中心 ±3σ ±6σ LSL USL 0.001ppm 1350ppm 1350ppm 0.001ppm 6σ水平下的产品质量特性 6σ管理中追求“一百万次出差错机会中，实际至多只发生3.4次差错”这样一种质量水平。 M=（LSL+USL）/2 ±3σ ±6σ LSL USL 0 ppm 3.4 ppm 66 803ppm 3.4 ppm μ-7.5σ μ-4.5σ 1.5σ 4.5σ 允许一定偏离的产品质量特性 六西格玛管理的原理 σ水平 缺陷率 无偏移 1.5σ偏移 1 317400 69770 2 45400 308733 3 2700 66803 4 63 6210 5 0.57 233 6 0.002 3.4 不同σ水平下的缺陷率 六西格玛管理的原理 6σ的特点 顾客满意允差标准 强调领导实际参与 项目团队训练有素 增收节支的评判标准 质量持续突破改进 六西格玛管理的原理 领导层 指导层 操作层 倡导者 财务主管 经理 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带大师或咨询师 沟通 交流 6σ管理组织层次图 六西格玛管理的原理 6σ管理组织结构图 6σ团队的组建 团队名称 ABU锻造产品改进团队 使 命 减少因表面锻造裂痕引起的退货与返工 效 益 降低退货损失、返工损失；缩短周期（生产、供货）；降低成本 里 程 碑 开始：2001年12月；D阶段：2002年1月；M阶段：2002年3月； A阶段：2002年4月；I阶段：2002年5月；C阶段：2002年6月 团队成员 张××等若干 团队负责人 张×× 黑带主管 王×× 倡导者 王×× 过程管理者 孙×× BU负责人 周×× 角色与责任 黑带:召集团队会议 指导团队活动(拟定程序、工作分配 、安排优先顺序) 负责阶段报告 确定6SIGMA工具和技术 提供项目改进必威体育精装版信息，协助倡导者开展工作 与锻造过程管理者保持联系、协调项目进展 成员:参加团队会议和活动 就项目涉及的改进与变革提出专业建议和提供技术支持 执行改进计划 收集资料并加以分析 依照团队计划执行 确保过程改进 黑带团队登记表 黑带培训的课程方案 第一周 第二周 6σ管理综述和DMAIC路径图 过程拟定 质量功能展开(QFD) 失效模式和效果分析(FMEA) 组织的效益概念 过程能力 测量系统分析 回顾第一周的关键内容 统计学思想 假设检验和置信区间（F分布、t分布等） 相关性 多因素分析和回归 团队评估 第三周 第四周 方差分析（ANOVA） 试验设计（DOE） 因子设计 部分因子设计 平衡区组设计 响应曲面方法 多元回归 控制计划 防差错技术 团队建设 最终练习 六西格玛管理的策划与实施 界定（define） DMAIC模式：即界定、测量、分析、改进、控制。 界定的任务 内容 项目的选择与确定 寻找、筛选、排序、重点 项目的分析 顾客需求、流程、劣质成本 项目的描述 以文件描述：问题与机会、目标、计划、资源、分工 六西格