某航空公司教学材料之十八案例.docVIP

西南航空公司 文化、价值理念和运营实践 【美】小阿瑟·A·托马森（Arthur A.Thompson, Jr.），阿拉巴马大学 约翰.E.甘博（John E. Gamble），南阿拉巴马大学 在2001年9月11日恐怖主义袭击引起该年第4个季度航空运输量减少了近20个百分点之后，美国的商业航空陷入一片危机——很多公司开始借钱以弥补其每天300万到800万美元的现金日消耗，他们开始减少航班，解雇员工，推迟或取消了已订购的新飞机的交付，思考需要减少多少票价才能吸引乘客以及航空业会陷入这种萧条局面多久，他们在考虑采取什么样的措施才能避免破产，并争相建构新的安全措施。在该行业的50万条航线中，约有10万条的员工被解雇。甚至在联邦政府通过了10亿多美元的紧急现金授予后，美国几大航空公司在2001年一共损失了78亿美元，其中33亿美元发生在第四季度。 在西南航空，对危机的处理方式相当不同——不减少航班，不解散员工。因为在过去的二十年间，睿智的管理层将西南航空管理得很好，以至公司和员工都相信能成功渡过难关，在9.11事故之后整个航空业受到打击之际，西南航空仍占有强势地位。它是美国航线中运营成本最低的一家公司，拥有10亿美元的现金，而且拥有最强的资产负债表和信用等级（使得管理层能迅速借到额外的11亿美元，使公司得以缓冲支付所有的账单并解决现金消耗问题）。尽管实施新的安全措施和乘客量的减少都带来了成本，西南公司在2001年的第4个季度仍汇报了6350万美元的利润，全年利润达5.111亿美元——它是美国唯一一家在任何时期都营业的航线。 而且与其对手不同，尽管全国的乘客量一直维持在低于9.11之前的水平，西南公司在整个2002年度仍然继续盈利。在2002年期间，西南公司日航班继续增加了几近40架次，并在市场份额上提高了2个百分点。西南公司在2002年有利可图。然而，其最大的八家竞争对手在2002年的损失额都超过了110亿美元，其中美国航空和联合航空都在申请破产。 公司背景 1966年末，Rollin King，德克萨斯西雅图一位拥有一家小型计算机航空服务公司的企业家，带着一份计划书走进了Herb Kelleher的法律事务所，这份计划书的内容是拟定要启动一条低成本/低票价往返于圣地亚哥、达拉斯和休斯顿之间的航线。这些年来，King听到过很多德克萨斯的商务人员抱怨说开车辗转于这三个城市太花时间了，如果有航班就好了。他对这条航线的业务概念很简单：通过便利的飞行计划吸引乘客，使乘客能得以准时到达目的地，并确保他们旅途愉快，而且索取的价格相比汽车旅行也具有竞争性。尽管Kelleher怀疑King的业务理念是否可行，随后几周他还是考察了这种可能性，并推断这一新的航线是可行的；他同意处理必要的法律事务同时投资了1万美元的自有资金。 1967年，Kelleher填好了扩充进该新航线的相关文件并向德克萨斯的航空委员会提交了申请，新公司开始服务得克萨斯、休斯顿和圣地亚哥。但其在德克萨斯的竞争对手采取各种可能的措施来阻止这一新航线的开通运营，使公司陷入了一场长达4年的法律和法规方面的许可申请程序。Herb Kelleher代表公司领导了这场斗争，在赢得了德克萨斯最高法院的诉讼并得到美国最高法院的有利裁决后，最终于1971年取得了成功。Kelleher回忆说，“这一持续的过程逐渐激怒了我。我们竞争对手的法律主张并没有任何价值。他们只是想通过其优厚的经济实力将我们榨干，试图让我们在开始运营前就陷入崩溃。我受到了限制但还是下定决心一定要证明西南航空会存活下去而且一定会投入运营。” 1971年1月，Lamar Muse作为CEO被引进公司开始负责具体运营事宜。Muse是一位富有进取精神、非常自信的老手，他很了解航空公司的业务，他能够应对从无到有修建一条航线这一挑战的非凡能力，并与大航空公司开展了正面的竞争。通过私人投资和1971年7月的首次公开发行股票，Muse筹集到了700万美元资金来购买飞机和设备以及提供启动资金。波音公司同意从其库存中提供三架新的737型飞机，并将价格从500万美元打折到400万美元，并负担1200万美元交易金额中90%的经费。 由于航空业在1970s年代早期还处于萧条的阵痛时期，使得Muse得以从其他航空公司招募到包括一些经验丰富的经营主管人员在内的有才干的高级职员。他尤其看重那些具有创新精神、从不逃避做一些不合常规事情，而且能接受从无到有建立一条新航线这一挑战的人。Muse希望他的管理团队能独立思考，而不是习惯于模仿做一些其它航线上的人都在做的那些事情。根据Rollin King的说法，“这是一个做好事情的机会…我们都明白这是一次由我们自己决定该如何行事的大好机会。我们的哲学过去是，现在也是，我们竭尽所能完成工作。