如何提高绩效管理绩效教材.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI 利润增长20%, 主要通过业务量的增长和控制成本来实现 * 一级部门KPI 公司级业务重点 与策略目标 各一级部门KPI指标 公司业务重点 KPI 市场部 生产部 技术部 1 在2006年增加销售 1、总销售额增长30% 1、销售增长40% 2、高利润品种占新增的50% 3、将汽车和医疗线作为主要业务领域 1、废品率降低5% 2、单位产值的人工降低2% 3、库存降低 4、工艺改进 1、新材料研发2、新产品开发成功率50% 3、打样一次合格率 2、高利润产品占公司新客户销售额的50% 2 成本增长控制 增长控制在5%内 * KPI设计方法一： 综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF） 用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： ——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 ——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行 战略目标 加强与客户 的关系 定性的 CSF 客户 满意度 定性的 KPI 定量的 客户满意率 重复购买率 投诉处理 时间 * 确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、质量进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从(TQC)时间、成本、质量、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 时间 成本 质量 结果 * 形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标： 新产品设计 市场营销 采购管理 时间 成本 质量 结果 招聘管理 预算管理 新业务开发按时完成率 新业务开发平均成本 年度新业务开发总数 促销活动按时完成率 营销费用预算达成率 新业务增加量 采购成本预算达成率 采购及时交付率 影响生产发生次数 行政管理 返工次数 工艺稳定性 新客户满意度 采购质量问题 发生次数 * 绩效目标来源二：应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。 * 示例：应负责任与绩效目标之间的关系 生产部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标 应 负 责 任 衡量标准 2005年度 绩效目标 1、交付完成 ? 订单交付及时率 ? 1、95% 2、产品质量? 产品批合格率 2、98% 3、生产效率(成本)? 生产效率 3、80% 4、人员培训? 计划完成率 4、100% 5、生产安全? 事故次数 5、0 * 1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ * 对绩效指标进行测试和修正 新产品设计 市场营销 采购管理 时间 成本 风险 结果 招聘管理 预算管理