经销商业务人员管理.docVIP

1、标题：向营销式公司转变 副标题：经销商培训课件一：业务人员管理 2、经销商业务人员管理问题经销商当年白手起家，单抢匹马在市场上纵横驰骋，所向披靡，虽然累，但总是意气风发，精力充沛。 终于有一天从单兵作战变成了企业主，手下有十几个甚至上百个员工替自己做事，原以为这下可以轻松一点，却发现： 似乎永远找不到我当年那么积极上进，英勇善战的业代，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步。 好不容易碰到个好一点儿人员，费心费力的培养，想让将来能帮我独档一面，结果“跳槽了”。 天天派这帮家伙去跑市场，结果我亲自去一拜访，咳！断货的断货，期的即期，客诉的一大堆！七大姑八大的来了几个亲戚，活也干了，祸也帮我闯了不少，今天出去送货撞伤人，明天跟客户打架，后天又偷我的货出去换烟抽！简直是请了几个神回来，还不好打发他走…… 咳！管人真难！·本来家底不大，因为人员管理不当，出现利润流失·本来实力不雄厚，一旦出现失误造成经营风险恐怕“扛不起”·有朝一日抓住几个好产品，销售额突涨，企业规模扩大，超越了自己的能力就可能崩盘。尤其中小企业，人员管理的效率直接关系到企业的成败，企业的一切计划、策略要靠人去落实，利润目标也是通过员工实现。管理者的职责正是如何统率员工队伍，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，为企业创造更多价值。 对经销商而言，企业规模相对较小、起点较低，若想立足市场，长期发展更要注重加强对人员的管理：经销商业务人员管理四大误区 一、人员无培训 经销商规模资金限，支付员工的资有限，往往招到文化素质较高而且经验丰富的人。 现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全光靠自己的想象力在市场上摸爬滚打，设法完成销量指标。 出现： 1、因为没有基本的职业素质，司机送货时客户对价格、品项提出了一点儿异议，客户动手打起来，损失销量事小，从此少了一个客户事大。 2、因为中没有能独档一面的人才，虽然手里有一个畅销产品代理权，却，同时招来厂家不满。 因为没有经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，、因为不懂得客户谈判的技巧，超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。 、因为没有深刻理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，最后应收账款成堆，甚至记录不清，到底找谁要账都成了问号。二、过程管理 销量过程招来几个没有任何经验的“劳力”不加任何培训，也不对他们的销售过程任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务员放鸽子一样放出去卖货，回来凭你的销售额拿提成。 结果除了核对业的销售额，再任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。 业务人员只跑大店，不跑小店只卖，想。 业为完成销售，丝毫不为着想，死磨硬泡让多进货，发现上当之后，骂的不是业代而是。 市场信息、竞品动态的反馈，业从不放到心上，这跟他的工资没关系。 因为对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临巨大压力，茫然无措，然后丧失信心和积极性，偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。三、无基本管理制度 制度化管理是人员管理最简单最有效的，也是最基本的原则。当员工出现这样那样的问题时，首先应该反省的是自己有没有责任，是否自己的管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。 比如： 没有劳动纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地进货，员工就“放了羊”管不住。 没有位阶管理制度，老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知该听哪位老板的话。 没有岗位职责，事事有人干，事事又没人管，员工一肚子气，觉得“干的没劲”，老板一肚子火觉得“个个都不操心”。 没有业务制度，员工每天出去就是卖货，谁跑那些店，一周跑多少次，在店里干什么，没有明确规定，更无，于是出现有的店断货，有的店爆仓，有的店跑几十次也攻不下来，有的店抱怨几个星期见不到们的业，更有甚者业代早上出去，运气好碰到一个大订单，然后马上回家睡觉——反正晚上交差的销量已经有了。 四、疲兵耗战 50%以上的经销商员工休息日，每天工作甚至是十二小时（从早到晚），业怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力，甚至有意进行破坏。 业务人员管理一、培训体制 培训是企业回报率最高的投资，越是小企业培训越重要，薪资所限企业招不到高手，至少也要尽快把自己招来的新手变成熟手。 建立培训机制需注意以下问题： 1、培训不是奢侈品——到了淡季没事的时候才做，要以制度形成明确培训时间； 2、培训必备内容： 1)企业规章制度 2)业务员、司机、销售主管、送货员等，各岗位的岗位职责、工作目标、 考核各岗位的关键指标； 3)位阶管理——向谁汇报，受谁领导 4)目前经营产品的属性、特点，各价格 5)新员工入门培训 6)终端销售技能 ·生动化技能 ·客户库存管理技能 ·线路拜访 ·拜访流程 ·客户异议…… 7)渠道销售技巧：超市、酒店、娱乐渠道各有各渠