精典-现代酒店人本管理.docVIP

浅议现代酒店“人本管理” ■张美强（扬州新世纪大酒店） 　　随着我国社会经济的快速发展，“人本管理”越来越受到酒店业的推崇，如何在经营发展过程中坚持“人本管理”，成为酒店业的管理者们一直在探讨的热点话题。 　　在不断提升酒店硬件豪华程度、不断推出特色服务的同时,努力实践“人本管理”，力求做到人尽其才，最大程度地挖掘员工潜力，最大程度地发挥员工的工作热情，不断提升酒店服务水平，以实现酒店“赢得顾客，赢得市场，赢得利润，赢得发展”的最终目标，成为酒店管理者追求的理想化状态。笔者认为，一个现代化的酒店，唯有兼收并蓄，扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是酒店发展的方向。坚持“人本管理”可以从四个方面加以实施。 　　一、强化人力资源管理，努力造就一支高素质的员工队伍 　　注重人力资源管理，培养高素质的酒店员工队伍，是酒店坚持“人本管理”的精髓所在，这是因为正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生说的：“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”在我国的酒店服务业中，因员工素质偏低（如学历普遍不高，外语等必备技能掌握不够，受传统观念影响不少员工仍把服务顾客看作是伺候顾客，职业修养缺乏等等），而导致出现服务质量问题的情况并不少见。这从一个侧面，反映出这样一个现实：我国现阶段的酒店业，员工素质和技能还远不能适应国内外顾客日益个性化的需求。因此，现代酒店的管理者们有必要从以下几方面加强人力资源管理，努力造就一支高素质员工队伍。 　　（一）采用“性格特征聘用法”，增强酒店员工的岗位适应性 　　员工性格的适应性，是酒店选择员工一项十分重要条件因素。在酒店业中，员工跳槽现象较为常见，而尤以因“性格缺陷”所致岗位适应性差而跳槽的占比较大，且频繁的员工跳槽不仅直接加大酒店人工成本，还会导致其他员工频繁的思想波动，影响员工队伍和酒店工作的稳定。 　　因此，酒店在聘用员工，选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按岗位特点选拔符合其性格要求的人员，提高员工的岗位适应性。 　　里兹·卡尔顿酒店的实践告诉我们，对于现代化酒店，择用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。该酒店运用“性格特征聘用法”精心选拔确定岗位候选人，力求使每一个岗位上的员工都能保持“高效率”的工作状态，积极参与自己工作区域内的工作计划的制定和实施，充分发挥出其主观能动性。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店的人员流失率下降了近50%%。 　　当然，从另一角度讲，酒店管理者及时了解员工离职原因，及时修正人力资源管理所存在的问题，及时消除本不应由员工承受的某些压力，也是酒店降低人员流失率的有效措施之一。 　　（二）改变传统的薪酬设计理念，建立以能力、业绩为核心价值的资薪体系 　　传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得、兼顾公平”的社会主义分配原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此，薪酬必须与员工的能力和岗位业绩直接挂钩，以激励员工的工作动机与热情。 　　首先，要让每一位员工明确酒店的商业战略及奋斗目标。例如假日酒店向每一位员工明示的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。 　　然后，对员工择聘过程中发掘出的个人能力在岗位实践中给予认证，证实其是否确实有助于酒店商业战略的成功。 　　最后，通过以能力、业绩为核心价值的资薪体系引入员工的认识环境，使员工认识到个人利益与酒店利益的一致性，明确酒店对员工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力资源战略与公司战略、与核心价值薪酬体系保持一致，5年来利润一直保持增长，顾客满意度很高，且员工流失率也很低。 　　（三）为员工提供多通道发展环境，激励人才，留住人才，实现酒店获得效益，员工获得进步的“双赢”战略 　　首先，对具有潜质并热爱酒店工作的大学生类高素质人员，酒店应有一个明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和希望。同时，酒店根据工作需要，结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长合理分配岗位，及时对他们进行晋级或升职评估。 　　当然，在有条件的情况下，可为优秀员工提供带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。例如，美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，该集团的经理们都必须在此学习2至5周。再如，喜来登集团在国外设有5个培训中心，培训本集团高级管理人员。 需特别强调和提倡的是，酒店必须主动为一线服务岗位的员工提供多通道发展环境。 企业管理“金字塔”结构决定了酒店管理职数的有限性，绝大多数员工必须坚守在服务第一线。因此，酒店必须主动为一线服务岗位员工提供多通道发展机会，使他们在平凡、辛苦、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和成功。 酒店可以改革薪酬制度增加服务人员的工资递升等级，定期考核晋升；可以将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂