“偷懒”的项目经理.pptVIP

被认为在偷懒的项目经理 A、B、C为同一项目小组成员，其中A为项目经理主要负责与用户的沟通及项目分解、B负责项目中的技术实现，C负责项目文档的收集和整理。 C的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向A提出可以增派人员，A已认为C的工作量过大，需要增派人手，因就此事多次与上级领导沟通。但每当上级领导就此事询问B情况时，B总是说C的工作不算很多，而且A的工作比较轻松，让A帮助下C就可以了，不需要增派人员。因而领导不同意A关于增加项目组成人员的建议。 A在了解完情况后与B进行沟通，B的理由是A的工作确实不多，总是给这个人点意见，给那个人点意见，但是A自己从来不自己做事情。所以B认为A有时间来帮助C完成工作。A试图从岗位责任、项目分工等方面对B的这个误解进行解释，又试图利用换位思维的方法象B说明真实情况，但B依旧坚持自己的看法，认为A给自己的工作太少…… 请问，如果你是A你会利用什么样的方法来想B解说呢？ 指导策略1：信任自己 A可以说，如果需要评价，要根据约定责任所产生的绩效来说，清闲是能力强，如果由于个人原因造成客户意图团队未能实现，是他的责任，其他就不是他的事了。 指导策略2：双方面交流 当然出现这种情况不是可能，作为Ａ也必须有破局的办法：我认为有２个方法；关键还是通过交流疏通一个方向的关系： １：可以和Ａ自己的上级直接交流，讲明自己实际的工作量，和加一个组员的必要性，同时希望上级能够相信他的能力和判断，保证可以将这个组带好。 ２：可以和Ｂ充分交流，解除心中的芥蒂，明确大家处于同一个团队的合作性和利益共同性，如果Ｂ和Ａ关系改善的话，Ｂ是绝对不会去说这样的闲话的。 指导策略3：岗位轮换 1.个人觉得A的领导不应该只看B一个人的意见～！这样会有些偏激～！A的领导除了听取B的意见估计还有别的一些顾虑比如：增加资源无疑就会增加成本支出 这样公司利润会下降，A从多元化综合考虑不给A增加资源。 2.在领导不愿意增加资源并且A又无法说服自己的领导的情况下：A首先确定C的工作是否真的很繁重，换句话说如果C能摆出一条条的依据100%证明自己的工作 确实繁重并且实际上确实很繁重，可以同时将B和C叫到一起沟通确定一下AB角色也就是说实行岗位轮换制度B做C的活，C做B的活，目的是让B和C彼此深入了解 对方的工作。这样B自然就认为C的工作繁重，如果B还认为C的工作不繁重，再看看C做B的岗位是否觉得任务繁重，如果不繁重证明A当时任务分解到B和C的时候 让不适合的人做了不适合的事情，属于A的失误。如果C还觉得任务繁重的话证明C的能力有问题。这样个人觉得A应该考虑向领导调换资源。 指导策略4：考虑国情 这是中国特色的项目经理部。 项目章程是如何规定项目经理的责权利，A既然是项目经理那么项目经理的职责是什么？B、C只是项目项目部的成员，各自负责完成自己的工作，项目部的成员B无权考核项目经理的工作多少。 上级领导的做法欠妥，首先是征求项目经理的意见，如果不相信A，则应该亲自考察项目部各个人的工作情况。 针对这个问题，建议：项目经理首先应该与上级领导沟通，取得上级领导的认同，然后召开项目部会议，听取各个人的工作情况汇报，形成一致意见。 指导策略5：营造合作关系 作为一个120人的项目组的经理，A要处理的事情应该非常之多，当然，要他做好每个人的思想工作是比较难的。但是我觉得在中国，作为项目经理有一个最重要的沟通A没有做好，就是与领导之间的沟通。咱们国家很少有领导完全放手给项目经理完全负责制的，通常都会插手。但是如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。 具体这个问题，A或许应该先自我检讨一下，与领导之间的沟通是否有什么问题。其次，在B的方面，其实对待做技术的人用“尊重“一般都比较有效，建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的组员，尤其是关键人物。 指导策略6：合作关系 第一：做为领导下属提出申请增加人员，不应该只问问B就可以了，而也应该问问C，了解一下C现在真正的工作量，充分全面了解以后，才下结论。 第二：做为一个项目经理人，有权力申请加入新的人员，如果是独立核算的项目的话，做为项目经理会考虑整个项目的运作成本的。 第三：A、B、C应该相互理解与充分沟通，毕竟做为一个项目团队，理解和沟通很重要，没有这个基础，我想项目也不会做的很顺利的！ 指导策略7：坚持“责任成本”的共识 现在我们换个角度来看。如果改项目在公司是独立核算的，项目经理就不得不控制成本——在固定成本的基础上如何分配资源，或如何优化资源来降低成本。所以，项目经理首先要考虑好分配多少资源在管理上，多少资源在技术上，多少资源在文档上，多少资源在品保上（显然该项目忽略了这重要的一项）。在资源分配上，经营的（不是管理的）原则是给多少钱做多少事，否则怎么盈的利润——这一企业生存的根本。如给你10大