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上海电气是如何开展内部控制的 程刚峰 （上海电气集团股份有限公司 200233) 一、引言 上海电气集团股份有限公司(以下简称 “公司”)是我国综合性装备制造企业集团，2005年4月在香港发行境外上市外资股，2008年12月在上海发行人民币普通股，实现A股+H股上市。2010年合并财务报表的子公司共 81家，核心业务有新能源、高效清洁能源、工业装备和现代服务业。 从2006年起，公司根据香港联交所《企业管制常规守则》和财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引等文件规定，借助安永华明、普华永道等会计师事务所的先进经验，编制公司《内控手册》，统一公司内控标准，梳理完善管理制度和业务流程，提高公司内部控制设计有效性。同时，公司建立内部控制监督机制，每年开展内控自评估并委托中介机构进行独立审计，提高内部控制执行力度，确保内部控制符合外部监管要求。 二、基本做法 (一)明确工作思路 按照财政部等五部委的内部控制框架体系，公司内部控制工作从两方面着手：一是构建内控工作机制，以《内控手册》为切入点，统一规范内控标准，完善公司内控制度；二是建立内控监督机制，定期检查内控制度设计和执行情况，提高公司内部控制有效性。 公司在开展内部控制工作过程中，持续加强信息化建设，所有内控管理制度、框架体系、工作标准、先进实践、工作动态等信息全部上传信息平台，通过信息共享和开放式课堂学习，努力宣传内控知识，展示工作进展和实际效果，提高公司内部控制意识；同时通过信息系统固化内控评估步骤和工作底稿，规范内控检查程序，简化检查结果汇总、数据统计等工作，提高内控检查效率。 (二)编制内控手册 2009年，针对业务流程中存在的风险，公司参照《内控应用指引》和国内外先进企业实践，结合公司实际，列出流程中的关键控制点，制定相应控制措施，形成公司《内控手册》，统一内部控制标准，规范日常业务操作。《内控手册》包含29个流程、333个关键控制点、256项授权审批和294个职责分离，基本覆盖公司经营管理各个领域和关键控制环节。《内控手册》主要包括标准控制、授权审批表、职责分离表三部分内容： 1.标准控制：通过表格和文字描述，清晰反映流程中关键控制点的控制目标和控制活动，以及控制活动涉及的管控部门、控制频率、文档记录等信息。按每项控制活动逐一明确标准控制的内容或要求，包括：控制活动编号、标准控制活动概述、标准控制活动具体描述、控制、控制类别、预防性控制/检查性控制、控制文档控制频率、人工/自动、管控部门、现有制度。 2.授权审批表：以表格形式规定业务流程中的审批控制点、审批方式和授权级别设置。授权审批表的主要内容包括：一级目录名称、二级目录名称、审批控制、定性、定量、审批授权级别、审批方式(书面审批、电子流审批)、审批权限描述、涉及印章名称、印章保管部门等。 3.职责分离表：以表格的形式规定流程中应予分离的不相容职责岗位。职责分离表的内容是按一级目录和二级目录中的业务流程与相对应的责任部门逐一展开的，形成一个二维表格(矩阵)，分别明确各业务岗位与标书评审、项目报价、销售合同评审、销售合同签订、发货、发票开具、退换货、收款、应收账款分析对账、坏账计提核销审批、账务处理、客户资信管理、客户基础数据维护等具体业务操作之间的关系，对警示有不相容职责符号的，应该由另外一个人或者由团队讨论决定谁来操作。 《内控手册》发布后，公司采取集中重点、分步推进的方法，将《内控手册》推广到下属所有控股子公司，对标梳理企业管理制度，整体提高公司内控设计的有效性。推广中主要来取以下几种措施：(1)每家企业应确定牵头部门，将流程和控制点分解到相关职能部门，并由熟悉业务或实际操作业务的主管级人员进行评估，部门负责人审核确认评估结果。（2）评估人员对照《内控手册》控制目标和内控措施，梳理现有内控制度和操作流程，填写内控手册推广工作底稿，记录发现的内控缺陷。（3）公司内控工作小组组织召开内控知识培训和研讨，交流先进工作经验，帮助评估人员准确理解内控标准和要求，提高内控手册推广效果。 (三)开展内控自评估 1.风险评估。根据《内控评价指引》要求，结合公司内控资源情况，每年开展风险评估工作，识别出那些影响公司实现内部控制目标的高风险领域和风险点，据此确定内控自评估范围。2009年，在总结以往年度风险评估工作的基础上，编制《风险管理手册》，对公司风险管理组织架构、职责分工、工作流程和方法进行标准化和书面化。2010年，在市国资委指导下，公司开发风险预警信息系统，对总部及下属72家子公司的40多个风险指标实施风险预警，依据预警结果落实应对措施，及时防范可能存在的风险。 公司风险评估程序和方法是：第一步：明确目标。了解并明确发展目标和战略规划、年度预算指标等公司目标。第二步：识别风险。通过资料分析、调查问卷和现场访谈等