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CEO 接班人计划的规范操作流程 文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言： 企业接班人计划（successionplanning ），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关 键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。青岛啤酒、上海均瑶、创维集 团、物美集团、国美电器„„已经有太多中国企业经历过CEO 突然空缺的阵痛。 著名企管专家谭小芳老师表示，高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜 力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公 司的持续发展有至关重要的意义。谭小芳老师认为，CEO 的继任对于一个公司来说可能显 得尤为重要，国际上比较成熟的企业在确定CEO 接班人时，都有其非常规范的操作流程： 1、由董事会负责对企业下一任CEO 进行任命。由于产权明晰化，因而能够真正从企业长远 利益去考虑企业接班人问题，因此董事会将对下一任CEO 的任命拥有决定权。其一般做法 是在董事会里成立一个小组，成员不宜超过5 人，其职责是评价企业高层管理班子及其领导 开发工作。将现任CEO 吸收入这一小组是十分必要的，但要保证他始终处于董事会监督之 下。 2 、董事会要制定CEO 职位选择的详细标准。董事会要做出企业今后5～10 年内需要人才的 选择，就要制定3～5 个特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO 的特征。例如，在一个 重组特征明显的行业里(如电信) ，是否具有超凡的谈判技艺的CEO 相当关键。 3、董事会对候选人进行选择并做出决定。董事会要开列一个候选人名单，不仅包括内部候 选人，还要有外部候选者，然后做出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面 等方式，获得最佳人选。 4 、董事会对候选人进行面谈。选择适当的CEO 时，董事会至少要与候选人进行4 个小时左 右的交流，以做出较佳的决定。有时董事会不得不利用整个周末来考察候选人，一个一个地 面谈，然后集体做出抉择。 5、实行公开、公平竞争，确保选到最佳人选。比较成熟的企业的继任CEO 是在上任前数月 前才做出选择的，而且不将任何人排除在圈外，对所有的候选者实行公正、公开的竞争，就 极可能找到最佳的候选人。 6、对候选人进行全方位的评估,让其提供具有深度的、独立的评估。运用数据对候选人进行 全方位评估，并在交流与探讨之中帮助董事会和现任CEO 真正了解候选人，从而吸纳聪慧 的人才加入。 7、不断充实企业的人才库。董事会要不断充实企业的人才库，选择一位合适的CEO 仅仅是 其中的一小部分。CEO 的交接应在几年前便开始筹划，以保持企业人才库的持续性。大多 数成功的企业总是不断地补充自己的基因库，一是通过提升本企业管理人员，二是从企业外 部聘任管理者。此外，董事会和现任CEO 要保持连贯性的工作，确定企业的领导层。 著名企管专家谭小芳老师了解到，GE 公司和IBM 公司一直是接班人计划的样板。请看下面 的案例——IBM 接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。要求现有管理者必须确定自己的 岗位在未来1—2 内由谁来接任，在3—5 年又由谁来接任。IBM 能够保证每个重要的管理 岗位都有2 个以上的替补人员。“长板凳计划”是一个完善的系统，包括一个标准、两个序 列、三种方式和评委审定。一个标准即领导力模型，包括4 个方面 11 项优秀素质。两个序 列即行动和专业两个序列。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。评委审定 是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明 日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。 每年，“长板凳计划”要在IBM 全球5000 多名管理人员中挑选近300 人作为重点培养对象。 这 300 人的培养通常要经历四个阶段:第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第 二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是 实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成 功扩大到团队。“长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身 上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。 GE 是 1896 年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领 导人培养艺术有密不可分的联系。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道: “100 多年 来，GE 公司最擅长的本领似乎就在于，它总能