供应链管理 特步课件.pptVIP

目录 特步公司简介 特步公司供应链体系的“渡江战役” 特步公司信息化建设的“解放战争” “渡江战役”之“天下大势” 运动服装市场非常巨大。在我国加入WTO和世界经济一体化的时代背景下,我国运动服装企业将面临众多国际化大品牌的挤压。 耐克、阿迪达斯、锐步、匡威、彪马等国际知名运动服饰品牌纷纷抢滩中国市场，与李宁、康威、特步、双星、安踏等国产体育品牌形成对立之势。服装零售行业现状市场竞争激烈。中外品牌的激情碰撞使中国运动服饰市场达到空前的繁荣. “渡江战役”之“放眼全局” 在供应链体系方面，体育用品行业的发展是相对较缓的。 体育用品行业夹带科技成分设计的规则，通常是提前一年研发，提前半年订货，所以这个行业整体都通常以期货为主，这一形式也在一定程度上阻碍了企业对于市场的把握。对于这样的既定风险，众多品牌都期望能将其打破 。 在当前的电子商务销售模式中，高脱销是体育用品乃至很多行业均面临的重大疑难问题，企业须利用IT建设来及时采集信息响应市场。如若信息反馈延迟，待到产品进入促销期再着手弥补正季的脱销问题已经没有意义。 因此，服装行业的供应链 须由“点菜模式”转向“自助餐”模式。 “点菜模式” ：不管好吃不好吃最后结局就是这样，即销售情况至于最初的订单额和库存相连接，，与市场销售的临时性变动并不挂钩。 “自助餐模式”：优于点菜模式的比喻性想法，即小批量地将格式菜色均有所准备，以缓解需求，但是这种模式也会存在原材料库存的风险。 “渡江战役”之“整体布局” 从2008年起，特步着手建设“快速供应链体系“，通过供应链整合和配置资源，及时反应市场供求的变幻莫测 。 一是要缩短整个供应链的周期，提前三个月订货要远好于提前半年订货的反应能力 。 二是在产品上市之后建立一定的机制，在市场销售情况上进行预测，对于翻单及时进行处理和反馈，积极配合产品正价销售的阶段，以免在短暂一个月的正价期转入促销期后为时已晚。 翻单的意思是：指对上次订货的重新订购，产品、花色与上次一样。这样对供应商来说比较容易重新安排产量。 “渡江战役”之“逆境重重” 特步每款鞋服的起订量大概至少是几万件的规模，这种大规模的货品产出和需求致使长期以来整个供应链体系的配套资源已经习惯于这样的大批量运作，所以，想改善之前供应链的结构是相对较难的。 特步设计研发也分波段周期，并不能完全按市场的变化周期来快速反应。所以决策层企图把大批量的阶段式运作改成小批量的连续运作，即把大车间改成流水线，减轻所面临的压力大和执行力弱的问题 09-10年特步遭遇‘用工荒’，产量十分紧张，各品牌期货的实现率均不高，仅完成70%左右，更无法保证小单现货的供货”。 内部人员和部门的不积极作为。诸如营销团队、渠道商、总代理甚至其下属加盟商往往都不十分情愿配合，他们在主观上也希望货品被早些预定一空，以降低自身的销售压力。 快速供应货品的成本也比大批期货的预定成本高，因为货品批量偏小，信息沟通链又较长，因而在大货供应链体系中这种模式的维系并非易事。 “渡江战役”之“峰回路转” 市场的召唤与竞争的瓶颈激励特步将传统战术转为主攻，借助信息化的管理手段，积极投身供应链“快速响应”的策略部署上来。 供应链从“一单一流一结”向“集中采购、共享库存、分单发料”转变 通过供应商协同平台实现管理输出，使得特步和供应商管理与业务紧密结合。让供应链计划预测与计划调整更准确，更具有可操作性。 特步的供应链协作财务管理部门做到了按款核料，按料核价，按单发料，按单结算，实现了集中采购及库存共享，供应商只与统一的业务接口结算，根据送货指令将材料运送到不同的制造厂，推动内部调拨的自动实现。 强化计划管理，实现从一选会到总仓发货的一系列工作计划更具可操作性。这样能够给供应商更充裕的准备时间，使其运作节奏更加合理。 “渡江战役”之“高瞻远瞩” 在整个供应链条的庞大森林中，特步就像是链主，充当着狮王的身份。为了巩固自身供应链条中的链主地位 优化整个供应链体系，将着眼点落实于建立特步全球物流运作管理系统，构建实现原材料物流和成品物流的总体规划、合理布局、快速响应、精确执行的全球物流运作管理体系，完成企业物流管理从物权优先到效率优先的转变。 特步并不追求一次性大投入大建设，其目标一直是“小步快跑、注重实效”，长期保持谨慎稳健的风格。 特步的物流乃至供应链眼光战略全球，信息化必须肩负重任。作为管理层面，需时时关注IT部门的薄弱环节并进行优先建设，让IT与业务和管理制度的优先改进保持同步并具有相应的规划性。 供应链链主（ChainLeader）通常指的是在整个供应链中，占据了优势地位，对整个供应链或者供应链中的大部分企业的资源配置和应用具有较