青岛啤酒集团扩张成功模式.docVIP

???青岛啤酒集团扩张成功模式 青啤的扩张模式是：高起点发展，低成本扩张。通过低成本扩张，近年来，青啤以小的代价并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。为此，许多人担心青啤收购了一批垃圾企业，将青啤这个世界名牌拖垮。但今年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去年同期增长40%，利税增长了82%。这其中60%的利润来自于青啤并购的38家企业。截止目前，青啤兼并的近40家企业，除三四家处在必要的调整期外，其余全部赢利，这表明，青啤高起点发展，低成本扩张的战略已获得了成功，也以实践证明了青啤的扩张之路的正确性。预计青啤今年产销量将突破260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也将上升到全国行业首位，初步实现做大做强的目标。 ?? 青啤的扩张之路何以能成功？从企业具体操作的角度审视青啤的扩张经验，或许会给企业界更多的启示。 ?? 低成本扩张的提出 ??? 发展才是硬道理。近几年，青啤集团公司一直遵循这条原则，把如何将企业做大、做强作为头等大事来抓。青啤集团的发展扩张是由多方面因素决定的。 ??? 1、自身发展的需要。青岛啤酒拥有近百年的历史，是世界知名品牌，但同美国百威、日本朝日等世界大啤酒集团相比，产量和规模却是袖珍型的，这明显与青岛啤酒世界级的品牌知名度不相称。进入90年代后，青岛啤酒仍抱着皇帝女儿不愁嫁的贵族心态，产量一直在二、三十万吨徘徊。到1996年，青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右，可谓有品牌、无规模。面对既成的市场格局，青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。 ??? 2、外部环境的要求。随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换，市场竞争愈演愈烈。国外洋啤酒大举抢滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战；在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时，国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割剧之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 ??? 3、条件机遇的成熟。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。1997年，党的十五大胜利召开，各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策，同时，一些濒临破产的中小啤酒厂急欲寻找合作伙伴，这些都给青啤公司的改革和发展带来了历史性的机遇。 ?? 1996年，青啤公司新一届领导班子上任后，迅速解放思想、转变观念，调整发展思路。1998年，组织召开了青岛啤酒大名牌发展战略研讨会，确立了以名牌带动式资产重组为核心的大名牌发展战略，充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、政策、人才等优势，走上了低成本扩张的规模经济之路。 ?? 低成本扩张的做法 ?? 青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。 ?? (一）以科学、客观的分析论证为前提 ?? 青啤公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都要对目标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。 ?? (二）坚持以啤酒生产为主业 ?? 青啤公司虽步入市场经济较晚，但并没有跟风转，盲目进入自身不熟悉或不相关的领域，一直坚持以啤酒为主导产品的扩张，近几年原则是不涉足其他行业。因为青啤的自身优势在啤酒行业，所以要集中一切财力、人力、物力和技术在啤酒行业创造绝对优势，努力把蛋糕做大。 ?? (三）充分遵循扩张的四原则 ?? 青啤公司成功购并30多家啤酒厂的过程中，始终遵循扩张的四原则，市场布局合理----每个企业要有半径150公里以上的市场圈，不能造成市场重叠；市场潜力大----这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒企业的市场拓展要求；有一定的人才资源----被购并企业有熟练的操作工人，有一定的管理基础；长短期利益兼顾----既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。符合这四条原则才会成为购并对象，否则，青啤会毫不犹豫地放弃。 ?? （四）加强扩张后的管理 ??? 1、派驻工作组。对于新购并的企业，青啤公司派出三个工作组，推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司的一个中心、六个体系、二个支撑的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞