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绩效管理的改进 1 绪论 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，进行有效的绩效管理是提升企业的管理效能、增强企业核心竞争力的重要手段。但是，绩效管理如何有效实施仍是现阶段我国企业界非常紧迫的问题。绩效管理是企业管理者非常头痛的一个问题，被视之为“鸡肋”。笔者试图结合近几年人力资源管理的工作实践，就如何深化绩效管理、发挥绩效管理的最大效能来谈几点浅见，以期抛砖引玉。 2绩效管理未达成明显效果几个常见的原因: 2.1照搬照抄，盲目模仿. 每个企业的绩效管理体系都应充分考虑企业自身的特点、企业文化、发展阶段、战略目标、员工的素质等因素，不顾企业自身特点，盲目模仿，沿用西方或国内某些比较成功的大型企业的管理理论和实践，肯定会导致消化不良、水土不服、管理失败。 我国工业化时期短，管理理论与经验都比较缺乏，借鉴国外的管理理论和实践经验是非常有必要的。但有些企业急于提高企业绩效又不知如何着手，实行“拿来主义”，生搬硬套西方经验，未对企业本身的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等因素进行充分的分析、对症下药，其结果必然是南辕北辙，事与愿违。 2.2重绩效考核，轻绩效管理 绩效管理是一个完整的管理系统，它包含了绩效计划、绩效管理实施、绩效评估以及反馈等四个模块。绩效考核仅仅是其中的一环，当然它是一个关键的一环。仅关注绩效考核是管理上观念与定位的错误。这涉及到企业高层管理者与人力资源管理人员对绩效管理认识的深度与广度的问题。 我们说绩效管理的目的是为了提升企业的竞争力和员工的工作能力与业绩，就需要了解绩效管理的内涵和流程，要注重整个管理过程的沟通与协调，关注每一个流程的落实。 仅仅关注绩效考核，往往造成员工对绩效管理有效性的质疑，因为它缺少与员工的必要的沟通和人格上的尊重，因而也就达不到发挥员工的工作的积极性、主动性的目的。只注重绩效考核，其结果是仅仅是填一大堆表格，流于形式，而缺乏实质效果，被管理人员和员工视为“浪费时间”。 2.3绩效管理只是人力资源管理部门的工作 在人力资源管理部经理的岗位说明书中，绩效管理是其一项重要的职责。所以有相当多的管理者错误地认为绩效管理只是人力资源管理部门的职责，而其他部门的管理者视之为“额外负担”。当然，人力资源部门对绩效管理负有重要的责任，但第一责任人应是各业务单元和职能部门的管理者。他们担负着企业目标的落实、全程的沟通、业绩评估以及绩效反馈等。 实际工作中，人力资源管理部门在绩效管理过程中承受压力最大的部门。如何让直线部门的经理们接受并配合绩效管理？达不到绩效管理效果怎么办？这就需要我们厘清绩效管理过程中管理者的角色，要认知每一个管理者，甚至每一个员工都是不可或缺的管理者。 2.4绩效管理的目标不明确 绩效管理的目的是为了整个组织和员工个人绩效的改进。为此目的我们不仅要对优秀员工的业绩加以褒奖，还要对员工工作上的不足进行讨论、改进，促进每一个员工的成长，同时把员工的成长与组织的战略与经营目标密切结合。 我们注意到有不少企业非但把绩效管理仅仅定位在绩效考核上，而且把绩效管理的目标局限于发奖金、调工资上。对于他们来说，“考核＝打分＝发奖金”。 2.5绩效管理体系缺乏科学性 绩效管理体系是从绩效计划、绩效管理实施、绩效考评、到绩效反馈与改进等几个模块不断循环、不断提升的一个闭环。绩效管理的第一步骤是绩效目标的设定。绩效目标要求满足具体的、可衡量的、可实现的、及时间性的要求，并且是决定工作目标达成与否的关键因素。抓不住重点，或者说目标过于繁琐，都不利于员工和组织目标的实现。 绩效体系的科学性还体现在绩效沟通、绩效评估结果的运用等。沟通贯穿于整个绩效管理过程。良好的沟通渠道和沟通方法是实现绩效管理的必备条件。缺乏沟通或沟通渠不畅都势必造成管理过程的障碍和无效。而绩效评估结果的落实，包括奖惩和反馈如未能恰当地运用，就必然影响员工对绩效管理工作的积极性和信任度。 3 有效绩效管理的根基 3.1良好的企业文化氛围 企业文化是企业的核心价值取向，它包括了铍业的经营管理理念、价值观、管理模式及企业形象等等。它对企业的人力资源管理的成效有着关键性的影响，是绩效管理的最根本的基础。良好的企业文化环境主要包括： (1)企业重视员工自身的成长以及他们的工作绩效，而不是大棒式的或是家长式的管理方式。 (2)企业有充分授权和负责任的文化。一个部门经理要对自己的部门负全部责任，同时也要充分授权。有支配部属、提拔部属、决定工资涨幅、奖金分配、部属培训等等到的权利。 (3)企业有开放式的沟通文化。包括战略目标公开、绩效公开、奖惩公开、培训公开等等。 (4)把员工纳入绩效管理的主体群中。员工不仅是被考核者，也是考核者，充分发挥员工参与管理的积极性、主动性。 以上企业文化要素制约着绩效管理的成败。反过来，绩效管理的有效实施也会