组织设计与发展22.pptVIP

組織設計與發展 影響組織效能的因素─McKinnsey 7‘ S 傳統的組織原則 工作設計模型 組織部門設計 部門溝通與協調機制 組織發展與變革管理 組織改變過程 行動研究 影響組織效能之因素 工作設計概念的演變 企業經營型態之變化趨勢─新經營典範 智慧型企業的新挑戰 新的思考典範：自我管理、參與決策、知識工作者、價值創造、X世代與N世代… 學習新的工作技能、工作方式 分享及創新的文化、價值觀 empowerment 式的領導風格 強化經驗分享的激勵制度 企業倫理 個人隱私權 …… 抗拒變革的阻力來源 個人自我利益 不確定性 缺乏了解和信任 不同的知覺與目標 社會瓦解 組織衰退階段 盲目階段(Blinded Stage) 無反應階段(Inaction Stage) 錯誤反應階段(Faulty Action Stage) 危機階段(The Crisis Stage) 解體階段(The Dissolution Stage) 拯救組織衰亡 界屋太一從歷史看企業的再生，將組織由盛而衰的主要原因歸於「組織氣氛」及「體質的惡化」。亦即，組織缺乏吸引人的願景、使命及目標，組織文化與氣候、組織結構等變得僵化，加上企業倫理、員工紀律的頹廢。因此要拯救組織、避免走上衰亡，組織變革的工作必須從改善「組織氣氛及組織體質」上著手。 卓越主管的正向思考 管理人員應積極思考：為何員工缺乏認同感、參與感？為什麼員工的工作士氣低落？為什麼想做事的人會受到很大的挫折？…… 1.做事態度消極、因循敷衍、擅打太極拳──推拖拉、一問三不知、喜歡貪小便宜（賄賂、貪污）。 2.多一事不如少一事。多做多錯、少做少錯、不做不錯。大混小混，一帆風順；苦幹實幹，移送法辦。 3.三等公務員?-----等吃飯、等下班、等退休，缺乏紀律。 4.公務員的腦袋是新的。 一般主管的思考模式──抱怨員工工作態度差，缺乏倫理與敬業精神。這種止於抱怨的方式，並未能提供解決或改善問題之道。傳統的組織環境、制度和文化是對人不信任的，強調操弄控制，缺乏對人的激勵與創新。 新的領導思維：如何激發員工的參與、投入，激發員工的熱情，並將組織塑造成一個快樂與成長的環境，這是現代主管工作的重要挑戰。要能有效地影響員工，主管人員本身就要以身作則，主動學習或接受新觀念，而非抗拒改變。 組織改變的三種機制 結構性改變：行政管理的改變、組織的改變 行為性改變：人員改變 科技性改變：技術改變、產品改變 組織改變的三階段 解凍階段（Unfreezing）：引發人們改變的動機，以準備改變，如將改變對象移離原工作場所，原資訊來源…等，以消除其所獲之社會支持，設法使他發現原有之態度及行為無價質，並獎勵其改變的意念。 改變階段（Changing）：提供改變對象新的行為模式，以供學習。 再凍階段（Refreezing）：使組織成員所習得的新態度或行為獲得增強。 變動的時代─短命的時代 『成功』或『問題解決』沒有固定的模式，沒有標準答案。 The only time for paradigm shift is on the funeral. 不見棺材不掉淚。 Someone makes things happen, someone watches (observes) things happen. People make business different. 『人』是企業與國家興盛的成功關鍵。 改變『機關文化』，規劃人性化的環境與制度，讓人有發揮的舞臺。 國家、社會以及個人的建設需要大家一起來，藉由參與、分享而共同成長。 「心動」要先於「行動」！ 『變』是唯一不變的法則，也是個人與企業組織追求永續經營與成功的根本。 Trust Me WE Can Make It！ 讓我們共同努力變造出更美好的未來！ 遠景、 企業文化 、價值觀 技術 管理風格 策略 組織結構 管理制度 組織效能 人員與技能 1.監督幅度或控制幅度。低階層的控制幅度可稍多，高階層宜減少。 2.組織的層級：組織層次不宜太多，減少組織層次為組織設計一原則。 3.授權的原則：應儘量將工作之責任權限分散至實際執行者之手。 4.權責一致。 5.命令統一原則。 6.執掌明確原則。 7.程序、方法標準化之原則：對組織中的工作程序、方法應儘量予以標準化。 8.報告系統明確原則。 9.職位配置標準化之原則。 10.名稱統一之原則：同類職位應用同類名稱，以資辨識。 11.組織彈性之原則：組織為適應外界環境之變動，應具有適當彈性。彈性與組織型態固定，職位、程序、工作方法標準化間存在一些衝突與矛盾。 傳統的組織原則─組織乃為管理之工具 心理歷程 覺得工作有意義 產生責任感 了解工作結果 核心思維 即時性 可達成性 創意性 工作的核心特性 技能多樣性 工作整體性 工作