挑战民营企业的宿命.docVIP

挑战民营企业的宿命——中国传统文化理性传统的欠缺与企业建立组织理性要求之间的冲突，是造成民营企业成长宿命的本质原因 ??? 综观中国近代产业发展史，自19世纪洋务运动以来，中国就没有真正意义上的世界级企业。据统计，中国民营百强企业的平均寿命不到10年，中国民营企业的平均寿命只有3年。民营企业往往在做大以后，很快又陷入了困境。当然，也有不少企业发展到了一定规模，不过最后还是没有成为世界级的大企业。 ??? “长不大”与“长不了”溯源 ??? 从许多企业的案例来看，是由于管理能力跟不上企业规模的扩张，从而导致管理失败，最终走向死亡。但这只是从现象到现象的描述，并没有揭示问题的本质。我们必须寻找现象背后的本质原因，中国民营企业为什么缺少支撑大企业的管理能力？如果不弄清这个问题，中国民营企业就不可能建成世界级企业。 ??? 企业成长理论认为，企业在规模做大的同时，管理能力一般会滞于企业的发展，导致控制的失败和管理的混乱。现实中的例子俯时皆是，许多“旗开得胜、马到成功”的公司很快就成为“昨夜流星、明日黄花”，昙花一现后很快就销声匿迹。还有一部分企业稍微活得长久一些，但由于企业的领导力、系统决策能力逐步衰落，企业只能靠先前成功所达到的规模支撑度日，但企业已经丧失了内在的生命力，难于继续发展壮大了。 ??? “大有大的难处” ??? 一般认为原因在于：随着企业规模扩大，资源增加，企业内部开始产生争夺和内耗。自古以来，共谋其事打天下者，并不能共享其成坐江山。资源的争夺导致企业内部交易成本升高，管理能力下降，企业内部勾心斗角，貌合神离。这种分离愈演愈烈。最后导致企业分崩离析。 ??? 现实中，中国民营企业第一代领导人所能达到的规模往往就是该企业的最大规模，第二代往往就要开始分裂，各子女自立门户，尽管表面上公司还是统一名称，但事实上已分成了几家，相互之间实际已没有内在联系，已经失去了大企业应有的支持协作体系。企业即便达到相当大的规模，也没有形成内部组织的深层结构，不能按照统一的战略相互支持和协作。 ??? 现实中另一个常见的现象是：民营企业规模扩大了以后，有能力的人就逐渐出走了，老板不能将创业者留在企业的平台上完成二次创业。创业者对企业的认同感和归属感都大大降低，找不到自己事业的感觉，就算企业完成二次创业，这些人依然会感到自己不是事业的主人，无论给多少钱，还是打工仔的感觉，并不能自己在主导这个事业，或成为事业的一部分。于是，在一些做大了的民营企业，人变得越来越难管理，利益越来越难以平衡。老板常常是“按下葫芦瓢起来”，怎么也摆不平。本来很得心应手的小企业，大了以后却捉襟见肘，没能力管了。资源争夺最终造成企业内部诸侯格局形成，企业内部的统一性、内在一致性受到破坏，老板从“令行禁止”到“和稀泥”，沦落为平衡各方利益的砝码。 ??? 中国很多民营企业家被这些问题困扰着，找不到解决问题的办法。某些企业试图通过事业部制改造、分权的方式来解决问题，或者以分公司的方式分而治之，划小核算单位。但这种治标的方法也不能解决根本问题，反而出现更糟的结果：企业内部山头林立，变成了个体户的集中营。 ??? 管理者受到的挑战 ??? 问题表面上是企业领导力的衰落，实质上是企业管理层合法性的衰落，企业成长以后，原有的权力架构和利益格局受到挑战和质疑。 ??? 当企业处于创业期，还一无所有时，无人在乎权力，而一旦企业拥有很多资源时，人们就开始争夺，心理就开始不平衡，他们凭什么支配这些资源和财富（所有权）？他们是否有能力支配这些资源和财富（经营权）？在企业的成长过程中，每个人所做的贡献实际都不一样，而人们往往倾向于高估自己的贡献，希望得到“公正合理”的回报（利益、权力）。此外，很多后来的优秀人才加盟后，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，从而使既有的利益格局受到挑战，原有管理者地位的合法性受到置疑。而企业往往没有建立被组织成员广泛认同的理念原则，没有建立价值创造、价值评价和价值分配的公理。“人治”的成分多，“法治”的成分少，权力获得和资源分配更多的是靠资历、关系。组织成员感到自己的贡献和能力难以被公正地评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题，因此，对现有的利益格局和管理权威的合法性产生怀疑和否定，他们要么看不到希望，一走了之；要么转向以政治行为进行资源争夺和权力斗争，使得企业内部交易成本增加，管理能力衰落。 ??? 因此，管理层合法性地位、原有的利益格局受到挑战是企业成长过程中真正的问题。要解决这个问题，企业就必须在做大以后建立企业组织理性，即按照企业成员共同认可并遵循的游戏规则来行事，而不能再按照企业家个人的意愿来运做。必须超越企业家个人的理性和权威，重建管理合法性基础，重塑理性权威。必须按企业本身的要求确立企业公理，建立基本规则。 ??? 企业长治久安的