从健力宝平衡计分卡的失败看绩效管理.docVIP

——从健力宝平衡计分卡的失败看绩效管理 绩效管理到底应该怎么做？什么样的绩效管理算是成功的？如果以平衡计分卡作为绩效管理的工具，那么，平衡计分卡应该如何使用才能真正产生成效？通过健力宝集团2003年的绩效管理项目成败，似乎可以找到相应的答案。 绩效管理咨询项目 2002年1月15日，三水区政府将健力宝国有股权转让给了张海为首的民营资本，健力宝由此变成了一个纯粹的民营企业。国有变民营，彻底打破了国有企业僵化的管理体制，为健力宝带来了新鲜的气息。 经过2002年的体系重组，健力宝不断下滑的品牌形象得到了逆势扭转，市场形势好转，员工、合作伙伴的信心也在逐渐增强。2003年，作为一个拥有多元化业务的集团企业，健力宝人力资源部面对整个集团比较复杂的管理关系，感觉需要一套有效的绩效管理系统来牵引未来的运营。由于自身缺乏相应的专业力量，健力宝人力资源部想到了聘请外部顾问来帮助建立绩效管理体系。于是，经过几个月的甄选，2003年下半年，健力宝聘请以人力资源管理见长的翰威特咨询公司来帮助建立绩效管理体系。 该项目于8月21日正式启动，这一天健力宝还专门召开了全体中层以上干部参加的启动大会。在该次大会上，健力宝的原总裁张海还作了一次热情洋溢的演讲。 启动大会后，咨询公司执行了一般咨询项目通行的工作步骤：首先是开展内部调研，对健力宝的绩效管理状况进行诊断分析，然后向健力宝的管理层提交了一份诊断报告。接着咨询公司与健力宝的管理层对企业的共同愿景进行初步的讨论后，开始着手具体的绩效管理体系设计。到2003年底，一套以平衡计分卡为工具的健力宝绩效体系从咨询公司顾问的手中出台。 根据平衡计分卡，咨询公司把健力宝的目标体系分为4个维度，即财务维度、顾客维度、业务流程维度、学习与成长维度，并确定了四个维度的关键业绩指标领域。图一是以平衡计分卡为基础的健力宝绩效管理体系框架。绩效管理咨询项目的最后结果是帮助健力宝建立了从集团到个人层级的指标考核体系。表一、表二、表三是健力宝绩效指标体系不同层级的关键业绩指标项目表 表一? 健力宝集团层级的绩效指标体系 2004年4月1日，《健力宝集团绩效管理实施办法》正式颁布，这一文件的出台标志着健力宝的绩效管理体系已经全面建立。该《办法》分总则、各业务单位的绩效指标管理体系（绩效指标的制定、绩效指标的检查和考评）、员工个人绩效指标（绩效计划）管理体系三大章共24条详细规定了健力宝绩效管理的操作办法，与此同时，咨询公司还帮助健力宝编制了厚达几十页的《绩效管理手册》作为实施绩效管理的辅助教材。 绩效到底为谁而设 从健力宝集团总体目标到子公司、部门、二级部门直至每个岗位个人，用平衡计分卡制作的绩效指标不能不说详细，不能不说没有体系。但是从推行的情况看，到底有没有起到应有的作用呢？健力宝2004年的业绩表现以及下半年所发生的种种变故，其实已经说明了一切。 为什么费尽心思，投入大量的人力、资金所建立起来的绩效管理体系不能起到应有的作用？是这套绩效管理体系不好吗？绝对不是。通过上面所列举的不同层级的绩效指标体系其实我们已经可以感受到，从指标领域的设计来说是非常不错的。那么问题在哪里？ 2004年5月28日，健力宝人力资源部副总经理、绩效管理项目负责人许涛在与笔者沟通时，隐约表达出了自己对该绩效管理体系的无奈。许涛说，该项目的收获并不像预期的那么大，效果并不理想。最初试图通过此次咨询厘清健力宝发展大方向的目标没有达到，或许是原先的期望太高了，或许咨询公司根本就无法帮助健力宝做到这一点。 那么到底是什么原因导致健力宝的绩效管理体系无法成功推行呢？分析起来原因也很简单，因为从健力宝的整体运营管理来说，这套绩效管理体系其实本身就像是一个无头无尾的人，你叫这个人怎么活？也就是说，健力宝的管理系统早就已经决定了这套绩效管理体系是无法真正成功的。归纳起来绩效管理项目的失败有以下四个方面的原因。 一是公司本身组织架构、业务责任关系等并未理清，例如各经营单位本身没有非常明确的利润压力；举个比较简单的例子，如果组织架构、部门、岗位本身设置不合理，为不合理的架构、部门、岗位设置绩效指标，结果是什么？等于是“没有做对的事，而只是把事情做对而已”，最终做的事是无效甚至是对整个经营有害的。 在咨询公司进行内部访谈时，顾问曾经被问到这样一个问题：假如这个部门、或者这个岗位本身就是多余的，那么为多余的部门、个人再设计一套指标并对其进行考核，这可行吗？顾问的回答是，那这个不是本项目的问题，我们做这个项目就是视同你健力宝的组织架构、岗位设置已经是合理的。 很遗憾的是，在健力宝偏偏就存在着这样的问题，一些部门是因人而设，很多岗位也是因人而设。 最要命的是，在这套绩效管理体系中，责任主体看似非常明确，其实是根本不明确，或者说责任主体，尤其是