运营绩效管理(王一恒).pptVIP

* * 设定KPI指标的原则 SMART原则 S——Specific（明确、具体） M——Measurable（可量化） A——Attainable（现实的） R——Realistic（可达成的） T——Time—bound(有时间限制） * * KPI业绩考核体系定义 三 大 基 本 功 能 考核 定量实现绩效考核 随时间进步的情况 分析 、 计划 分析工作问题的工具 计划工作的重点 汇报 、 指导 向上汇报的重点 向下指导的方向 KPI业绩考核体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 * * KPI体系建立流程 明确企业 战略目标 职位的业 绩衡量指标 可采用头脑风暴法等方法; 评估企业价值标准; 关键结果领域的关键业绩指标(KPI); 这些关键业绩指标定为企业级KPI。 主管对相应系统的KPI进行分解; 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程; 分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。 主管和部门的KPI制定人员一起将KPI进一步细分; 分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标； 业绩衡量指标作为员工考核的要素和依据。 * * 公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 KPI 考核对培训的支持作用 员工激励方案 工作 要点 负责人 管理顾问 公司高层、人力资源部 激励沟通 考核过程 KPI指标确定 KPI考核实施流程及沟通流程 KPI评分流程 公司各级人员及人力资源部 依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润 的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 KPI业绩考核与激励沟通流程 * * KPI的制定方式 根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解； 确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； 定岗定级基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI； 部门经理级干部 副总级干部 适用人员：各副总 负责公司一个方面的工作 考核期间为一季 主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩 适用人员：各部门经理 负责管理一个部门的工作 考核期间为一月 主要KPI指标：根据各部门实际情况 例 * * 1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色 2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础 员工的工作可以分成两部分 * * 主要业绩指标 奖赏 不奖 不罚 区域 惩罚 基础指标 基础指标管理 措施要求不断 进步， 不能垫底 优秀线 基本要求线 基础指标处罚区 主基二元法考核模型 * * 第五单元： 如何将绩效管理“进行到底” * * 什么是大流程 ？ 企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。 绩效考核的大流程 * * 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 绩效考核大流程的五个步骤 * * 绩效考核的小流程 * * 各种考核方式优缺点的比较 评定者 优点 缺点 上级考核员工 1.上级比较了解员工的工作态度和表现。 2.上级最了解组织对员工的期望，即考核标准。 3.上级有责任所以比较认真。 1.上级容易因个人喜好影响考评的客观性。 2.上级不了解员工在自己监控外的品行。 3.上级需花大量精力在员工的表现上。 同事之间相互考核 有助于清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。 容易相互包庇使结论虚假。 下级考核 1.有利于管理的民主化。 2.使员工有被认同感，有利于调动其积极性。 3.有利于对领导层行为的监督。 1.下级因害怕得罪上级而不敢直言 2.容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。 3.因为无责任容易使考评流于形式 * * 各种考核方式优缺点的比较 评定者 优点 缺点 自我评价 1.员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。 2.能够给员工一个发表自己意见的机会。 3.有利于员工的参与。 1.员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。 外部评价 1.干扰少 2.具有权威性 1.操作难度大 2.花费大 3.不一定与企业相吻合 360度评价 1.全面，客观 2.可信度强。 1.对外界要求高，沟通好，健康的组织. 2.费时，费力 * * 人力经理与非人力经理分工 * * 绩效沟通：将绩效管理进行到底 视屏学习：业绩沟通 * * 绩效考核结果运用 发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀 * *