第八章 组织设计课件.pptVIP

* 第三节 集权与分权（Centralization vs Decentralization） 在组织职能中所要回答的一个问题就是 “决策应该在哪个管理层次制定？” * 集权与分权 职权：指组织内部设立的指导下属活动及其行为的决定权。有令必行。形式有三种： 直线职权——直接指导下属工作的职权； 参谋职权——某种特定的建议权、审议权等，评价直线职权的活动情况，提出建议；如军队中的参谋部、国家智囊机构、××助理等 职能职权——由直线管理者向管辖范围以外的个人或部门授权，要求他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。如外聘专家组，顾问团，家长委员会等。 * * 权力的来源 ①居于特定职位所拥有的命令指挥权； ②个人因技术特长而拥有的技术能力职权； ③由于个人具有出色的管理才能而拥有的管理能力职权。 * 集权与分权概念与相互关系 ①集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 ②分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 ③集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权和绝对的分权在现代企业组织中都是不可想象的。 * 集权与分权（续） 组织层级化设计中的集权与分权： 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种： * 影响 因素 政策的统一性 组织规模的大小 组织的可控性 员工数量和基本素质 组织所处的成长阶段 * （2）影响集权与分权的因素 组织规模大小 政策的统一性 员工数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段 越大，越倾向于分权 越重要，越倾向集权 越差，越倾向集权 财务部门集权；研发、市场等需要分权 初始阶段一般集权，随着组织不打成长，一般倾向分权。 * 过分集权的弊端 降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 致使高层管理者陷入日常管理事务中 降低组织成员的工作热情 * 分权的途径 （1）制度分权： 在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 （2）授权： 在实际工作中，管理者将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 * （3）制度分权与授权的区别 制度分权在组织设计中实现，而授权是在实际工作中产生 制度分权有一定的必然性，而授权具有一定的随机性 制度分权是将权力分配给某一职位，依据的是组织结构的需要， 而授权是将权力委任给某个下属，依据的是下属的工作能力 制度分权主要是一条组织工作中的原则，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 制度分权相对比较稳定 * 案例：如何分权 刘民是一个公司中两个的部门经理,在某一天同车上班的路上,他和另一个部门经理讨论自己的管理工作。在交谈中发现,刘民特别为两个助手伤脑筋.他抱怨说:“这两个人在刚进公司时,我一直耐心地告诉他们,在刚开始工作时,凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下,并叮嘱他们,在未了解情况之前,不要对下属人员指手划脚.但是,到现在都快一年了,他们还是什么事情都来问我.例如,王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我,这完全是他可以自行处理的嘛!两周前,我交给孙文国一项较大的任务,叫他召集一些下属人员一起搞,而他却一个人闷头搞,根本不叫下属人员来帮忙.他们老是这样大小事情都来找我,真没办法.” * 组织层级设计中有效授权 授权指上级委授下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权、行动权。 授权是一个过程，有效的授权必须包括： 委派任务 授予权力或职权 建立明确的责任 进行监督控制 　　　　　　　　 * 有效的授权必须掌握的原则 明确授权的目的 职权责利相当 因事设人、视能授权 级差授权 适度授权 适当控制 　　　　　　　　 * 授权的艺术 建立一个良好的组织文化 进行充分的交流 对承担更多责任者予以额外奖励 提高管理人员的素质 建立一定的制度强迫管理者授权 　　　　　　　　 * 案例：如何分权 几乎与此同时,刘民的二位助手也在谈论着自己的工作.王大同说:“上周,我找刘民,要他签发一张报账单.他说不用找他,我自己有权决定.但在一个月前,我因找不到他曾自己签发过一张报账单,结果被财务部退了回来,原因是我的签字没有被授权认可.为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告,但他一直没有批下来,我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢!” 孙文国接着说:你说他的工作毫无章法,我也有同感.两周前,他交给我一项任务,并要我立即做好.为此我想得到一些人的帮助,去找了一些人,但他们却不肯帮忙.他们说除非得到刘民的同意,否则他们不会来帮助我.今天是完成任务的最后日期,我却还没有完成.他又要抓我的辫子了,又要把责任推给我了.我认为,刘民是存心这样的,他怕我们搞得太好抢他的位子…… * 讨论： 1、刘经理在分权方面有什么问