基于目标绩效管理.ppt

* * * * * * * * * 医院成本管理流程 责任中心制度 利润中心 费用中心 收入预算 标准成本 费用预算 编制管理 创造利润 提高效益 减少支出 提高效率 医院成本管理的手段与步骤 分析 责任中心制度 介入 落实管理手段 管制 设定管制基准 标准 建立标准成本 建立责任中心损益制度 医院核心科别分析--BCG模型 服务量 高 问题科 (problem children) 明星科 (stars) 低 看门狗 (dog) 金牛科 (cash cows) 低 高 损益率 明星科 科别 收入 % 损益 % 肾脏科 66,015 6.60 16,013 24.26 心脏内科 56,069 5.61 9,083 16.20 妇产科 48,819 4.88 10,286 21.07 临床病理科 45,326 4.53 14,342 31.64 麻醉科 40,156 4.02 6,594 16.42 放射诊断科 38,585 3.86 9,411 24.39 胃肠肝胆科 32,341 3.23 3,093 9.56 脑神经外科 31,297 3.13 3,281 10.48 金牛科 科别 收入 % 损益 % 眼科 26,256 2.63 2,691 10.25 新陈代谢科 24,306 2.43 3,391 13.95 呼吸治疗科 19,170 1.92 7,170 37.40 放射治疗科 18,484 1.85 5,936 32.12 皮肤科 17,639 1.76 1,837 10.41 复健科 16,895 1.69 2,423 14.34 科别 收入 % 损益 % 心脏外科 22,220 2.22 2,028 9.13 耳鼻喉科 23,364 2.34 1,724 7.38 泌尿科 19,397 1.94 1,320 6.81 急诊 17,634 1.76 -4,678 -26.53 直肠肛门科 15,701 1.57 758 4.83 精神科 11,932 1.19 236 1.98 核子医学科 9,975 1.00 197 1.97 解剖病理科 6,688 0.67 219 3.27 家庭医学科 3,270 0.33 137 4.18 看门狗 问题科 科别 收入 % 损益 % 小儿科 62,527 6.25 3,376 5.40 胸腔科 45,734 4.57 2,109 4.61 神经科 39,793 3.98 2,581 6.49 血液科 33,480 3.35 62 0.19 整形外科 31,589 3.16 2,258 7.15 一般外科 30,011 3.00 84 0.28 骨科 29,544 2.95 1,879 6.36 集中管理资源 解决重点问题 投入医疗资源 协助科室发展 医院核心价值科室 维持基本规模 避免资源浪费 科室收入追踪与管理功能(一) 科室收入追踪与管理功能(二) 医院或科室主要成本追踪与管理 医院或科室主要成本追踪与管理 医院成本结构分析 主要可控成本结构: 人员支出: -奖金 -基本工资 公用支出: -水电费 -取暖费 -劳务费 -其它固定成本 維修費用 材料支出: -专用材料 -卫生材料 -高低值耗品 合计约占总成本80%以上 医院成本管控手段 药品、材料:以耗用取代领用。 病房材料:建立护理站卫材盘点回收机制。 手术室成本:建立单位时间转播价格管理。 人事成本:提高产值或建立工作负荷率，体现编制。 大型设备采购:建立投资效益评估系统。 水电费成本控管: 逆渗透回收再利用 空调分层控制管理、温度管控 行政介入手段 降低成本的有效对策 良好的监督：库存量控制、先进先出。 妥善使用设备工具：勿将公有物私用。 用料务求经济：用对物料、给对使用者。 节用水电：有效的行政管制与卫教。 接受新观念。 节省工作时间：作事前先计划。 不良品通报。 计帐。 革除浪费 实施责任中心成本控制制度 从粗放式管理走向精细化管理 从全院管理扩展到科室管理-甚至品项管理 从经验式预测管理走向数字化实务管理 从结果管理走向预算管理与绩效关键指标（KPI）管理 从传统“收减支”财务会计管理，走向“收支两条线分离”的管理会计医院经营管理 医院财务管理工作又迈上了新台阶 材料费管控手段一 A.针对器械, 卫材, 低值, 后勤物资管制: 分系统:低值、高值 分 类:收费、不收费 分 项:可计量、不可计量 B.由系统自行依据上述分系统、分类、分 项运算出各品项的管理稽核报表进行监管。 C.高值耗材实施强制管制。 材料费管控手段 具体管控如下: a.计价计量： 材料可计数，且可向病人收费，例如“材料费”,“手术材料”等。 此类需采用材料领用数量和金额对比耗用之