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变革是绕不过的选择 【导读】本文是华为公司顾问、 《下一个倒下的会不会是华为》 作者田涛在新希望六和年度会议上作的题为《组织活力与变革》的培 训。田涛总结了华为组织变革的历程 ,新形势下面临的挑战 ,以及如 何变革才能保持组织活力。文中我们将读到 ,华为20 年来持续不断 的激发组织奋斗的根本基因是——有效的变革。 成长起来的华为面临更大挑战 (一)行业变化:互联网主导的时代 近30 年来,互联网和全球化,已深刻影响到了我们的思维方式、 组织形态、文化和行为方式,并给我们的商业模式和教育模式带来很 大的冲击。具体表现在:一是对行销模式的冲击。比如最近,阿里巴 巴以电子商务为重点,向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关 注的一个现象。海尔,格力 传统电商,都在跟阿里巴巴探讨合作。 可以预计在五年之内,我们各个传统行业的行销模式,都将发生一些 根本性的改变。 华为背后的电子商务流也在快速的在推进,甚至将可能渗透到华 为公司之外。其次是组织形态的改变。像我们新希望、华为、海尔、 格力 等工业型组织,普遍受到互联网文化的影响。这种冲击与影响, 将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。还有,就是产业的变 局。即: 开放战胜封闭,免费打败收费,软件定义网络,终端牵引 未来。”比如360 公司,颠覆了信息安全产品的传统商业模式呢,靠 免费,颠覆了行业传统,使同行都受到很大挑战。 二)许多管理优良的大公司为什么会突然死去? 在过去的 20 年,许多巨无霸的西方百年企业,比如摩托罗拉、 诺基亚 逐渐走向衰落与溃败,令人惊惧。比如今天的华为已经是大 公司,华为去年年底在全球500 强里排名第122 位,今年制订的销售 额的目标是400 亿美金,到今年10 月底,已完成400 亿美金,大概 将会突破430 亿到450 亿美金。但今天的华为可能是最危险的时候。 危险主要体现在以下几个方面: 1、对过往成功路径的过分依赖,成功是失败之母。 2、组织肥胖症:对内外变化反应迟钝。 3、组织中年疲劳症:初次更年期。30 年的初次更年期,如人到 中年的活力与激情降低,变得懒惰、消极、疲 。此时往往是从大公 司到伟大公司的生死界。而惰怠是组织之癌,是任何组织的头号敌人, 将可能将组织毁于一旦。所以我们需要变革、变革再变革。 变革、变革、变革 任正非认为:华为公司的最低目标是活下去,最高目标还是活下 去。当公司做大,未必 于做强。即使做大,做强了,照样充满危机。 所以,变革才成为全球范围内各类组织过去 20 年喊得最响的一个口 号。华为设有一个变革委员会,专门研究华为怎么开展组织变革。我 们结合华为过去20 多年的变革,分享下如何进行变革。 1、首先是基础性变革,即遏制混乱、建章立制,给野马套上笼 头,让秀才—土匪都变成战士。企业早期应该更多强调发展再发展, 扩张再扩张,而不是有太多的约束。但当扩张到一定阶段,就要结束 原始积累时期的混乱,要约束太多的个人英雄,进行基础性变革。 2、之后的绝大多数的变革指向,是融合与激发活力。大企业的 共同特质一般是控制性越来越强,组织活力递 。1996 年,因为变 革而发生的华为市场部千人大辞职,在内部没有引起任何震动,人人 上台讲演,慷慨激昂,表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与 否。 此后十多年来,华为很多干部能上能下,几上几下,大多数人经 受住了各种浮沉的考验。同时,削弱了山头文化,避免了组织内部的 办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007 年再次变革,在公 司工作八年上的7000 人集体辞职,六个月之内也可以再申请回到公 司。重新续聘后,大家的岗位大调整,让更年轻、有才华、有活力的 年轻人登上公司的中高级管理位置。在公司内部没有一起投诉,整个 过程进行的很平静。这样变革的结果是:让更有饥饿感的新生代更有 成长的空间,在公司内部形成普遍危机感。 3、华为今天的变革趋势在于: 向基层释放更大权力,让听得 见炮火的人指挥炮火,破除官本位文化,让少将连长脱颖而出。②改 革薪酬体系,用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感,最大程度的 激发千万追随者的欲望,培育雄心,遏制野心。③发挥战略愿景的精 神牵引力。大公司与伟大公司的最重要区别在于,伟大公司是有价值 观与愿景牵引的,任正非就是不断给员工展现未来的梦想家。从之前 全球 三分天下”到今年8 月提出的
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