太原钢铁BPR_人力资源_培训开发_20050701v1.docVIP

项 目 阶 段: 现状调研 模 组: BPR 主 持 人: 张志弘 会 议 地 点: 人力资源部会议室 日期 / 时间: 2005-07-01 上午 8:30-11:00 记 录 人: 孟汉乐 会 议 主 题: 人力资源部培训开发室BPR调研 出 席 人 员: 太钢人力资源部：佟绍昕（代主任）、孟汉乐 太钢系统创新部：赵刚 HP顾问：张志弘 会 议 内 容 一、概述 1、请简要介绍本室的主要职责及业务分工。 ①培训；②职业技能鉴定； 2、本部门与公司其他相关部门（比如引进配置部门的合同管理，或二级单位的档案管理）是否存在职责不清或职能重叠的地方？如果是，请予以详细说明。 与教培中心存在职责不清或职能重叠的地方，2003年人力资源部把培训管理职能收回，教培中心负责具体计划和实施，实际操作中，有一些配合，有一些监督，但一些高层次员工的培训管理、计划和实施完全由人力资源部负责。 3、培训工作？ 培训开发室作公司培训需求任务、计划，教培中心作具体的培训计划和实施。 类型：①从培训对象上可分为管理人员培训、专业技术人员培训和操作人员培训；②从培训地点上可分为国外培训、国内企业培训、学校培训和教培中心培训；③从组织上可分为公司培训和各单位自主培训； ④从功能上可分为公司职能系统培训、个体培训和根据生产经营和新设备的需要而进行的培训。 个体培训是根据员工与企业共同发展的理论，由各单位劳模、骨干提出需求而进行的培训。 培训合同由培训开发室牵头签定和管理，较低层次的人数众多的培训跟领队签一个合同，对高层次人员超过半年的培训需签一个合同，并把离职受限名单转招聘配置室。 培训费用由公司统一付款，进各单位成本。 新员工培训分为①公司组织的大学生入厂训，各单位、工段甚至班组组织的大学生上岗培训；②复转军人在太钢技校的培训。 太钢技校正在分离改制中，将来与太钢就是乙方与甲方的关系。教培中心不会分离。 3、职业生涯设计培训？ 员工的职业生涯设计培训没有做，现在的管理水平、理念还没有达到这个地步。 4、培训工作的主要矛盾？ ①教培中心满足不了需求，经常外聘；②各二级单位也有培训教室和设备，也在外聘，资源浪费；③目前公司没有统一的任职资格体系，也没有一个系统的职业技能鉴定。 5、加强培训工作的思路？ ①教培中心做得足够大，并且成为人力资源部的下属单位，只有一个培训计划且很具体,包括培训目录、教师情况、单价、多少人组成一个班等；②培训效果评估现在做得不深，跟踪不到，需要加强；③各单位自主培训是否取消，集中、统一、专业和资源最大化，同时执行内部培训师制度； 6、培训教师？ 培训开发室不管培训教师，内培和外培都由教培中心来签聘用合同。 7、培训管理体系？ 公司培训工作是在公司党政领导下，总工程师具体负责，没有培训委员会；培训又可分为计划内培训和计划外培训，计划内培训由职代会通过执行，计划外培训来一个批一个，大的培训由公司来定。 公司注重培训，与系统创新部联系较多；但与绩效、薪酬等联系较少，处于自发状态，没有达到自觉、科学、系统的状态。 8、培训前资格？ 有一个选拨的过程，通过考试、面试，主要是重点项目人员。 9、培训记录、培训档案？ 培训后的结果由教培中心来记录，厂里自主培训自己记录。培训档案在教培中心。 10、培训报表？ 教培中心每月将培训情况报培训开发室，人力资源部综合规划室汇总信息报十几位公司副总以上级领导。 11、对本室的考核指标？ 除对下面需求满足了以外，其它指标有点虚；培训效果的跟踪难。 二、其他 目前本部门工作面临的问题与难点有哪些？原因是什么？ ①培训工作事实上两头缺，高、精、尖人才缺；工人缺，几年也培训不了一次，中间层常培训，号称培训专业户；②干部的晋升没有考虑培训；③培训记录和档案都没有信息系统，都是手工；④职业生涯设计培训是个空白。 太钢目前在人力资源方面急需解决的问题有哪些？ ①教培中心最好改为人力资源部的下属单位，扩展、增强教培中心的力量和能力；②ERP上来后，培训开发室应从一些具体的事务中解脱出来，去重视战略人力资源培训管理工作。 达成共识: 未解决问题: 问题描述 负责人 解决时间 签字确认: 太钢: 实施方: Page 3 of 3 太钢信息化项目会议纪录 BPR_人力资源_培训开发1 2005/7/6