扬子石化Memo004 Foshan and Kangqi Position Paper.docVIP

问题名称： 关于在佛山和康祺实施ERP的建议 问题编号： TBD 问题背景： 佛山化纤股份有限公司为仪征全资控股的子公司， 主要负责切片、短丝、长丝生产和 经营活动，包括原、辅料的采购，库存管理，生产管理，工厂维修管理以及财务管理。总体上讲，仪征在业务方面对其进行指导（如下达年度经营计划），佛山向仪征汇报有关经营状况。从财务信息披露的角度，仪征和佛山进行年度对外财务报表合并工作。 康祺公司为仪征控股的子公司，主要负责仪征产成品的分销工作，包括从仪征买断和代销业务。与仪征股份有效公司的日常业务关系较为松散，仪征主要从主要股东的角度，从投资和收益的方面进行管理。从财务信息披露的角度，仪征和康祺进行年度对外财务报表合并工作。 从加强对于子公司管理的需要出发，中石化领导及仪征股份有效公司领导希望两个公司也能够通过实施ERP系统，提升其在各个领域方面的经营管理水平，规范业务流程，实现三流合一，从而进一步提升仪征的整体管理。 问题描述： 仪征股份有限公司计划于2002年10月实现SAP系统的上线。项目组已经完成有关的用户需求分析，流程设计，系统基本设置，目前正在进行系统的详细设计。对于佛山和康祺，项目组前期主要是对仪化主体进行了上述工作,并没有针对佛山和康祺进行以上工作，而两公司亦没有任何用户参与ERP项目工作或接受SAP的培训。从项目组角度，由于仪征实施的功能范围较大，业务类型十分复杂，现有的项目组人员无法同时承担仪征、佛山和康祺的ERP实施任务。因此，我们需要根据实际情况，客观的考虑佛山和康祺实施ERP的方案和时间表。 建议解决方案： 首先，需要明确两点: 根据总部领导的期望和要求，我们认为，从总体上讲，在佛山和康祺实施ERP，应该是能够支持其业务运作的集成的实施，而不是单独某一个模块的实施。只有这样，才能够实现三流合一。 第二，由于项目组人力资源的限制，两地尚未开始相关ERP工作的准备工作等情况，客观的讲，无法在10月实现两地SAP的上线工作。 基于以上两方面的考虑，对于康祺和佛山实施ERP，我们建议在仪征系统上线1个月后开始实施。 这样做的好处是: 由于佛山和仪征的业务十分类似，在仪征系统正常运行后（根据我们的经验通常是上线后1个月），再实施佛山SAP，可以充分利用经过实际业务检验的系统设计和设置。这样既大大减少实施成本（人天），同时将降低不必要的实施风险。 可以充分利用中石化培养起来的系统实施队伍。佛山的SAP实施更适合作为中石化ERP项目推广的一个单位。 不影响仪征的正常项目实施工作。 这样做，对于仪征的业务也不会产生很大的负面影响: 仪征在康祺的代销库存数量都已经录入到仪征的SAP系统中。所以，对于该部分代销的信息，仪征可以从SAP系统中获得。 由于佛山、康祺同仪征是年度的财务合并报表，因此在2002年，将仍然采用浪潮系统进行合并。这样做，同时也考虑到整个中石化仍将采用浪潮系统进行财务报表合并工作。 相反，如果在佛山和康祺匆忙实施ERP，不但在人力资源无法保证，风险较大，而且有可能会影响仪征主体的按时成功上线。 中国石化China Petrochemical Corporation ERP系统建设项目SINOPEC_ERP Pilot 说明文件： 小组名称： 文件名File name: Foshan and Kangqi Position Paper v1.doc 创建人Prepared by: Name of document owner 第 Page 2 页of 2 日期Date: 5/24/2002 审核人Reviewed by: Name of reviewer