ERP项目ERP_Meeting Notes_0903_制造中心流程调研纪要.docVIP

项目实施会议纪要 会议参加者关键联系信息 姓名 小组/职务 联系号码 电子邮件地址 裘效柯 制造中心 3601 qiuxk@ 汪大鹏 制造中心 3602 wangdp@ 于亮 PC生产部 3607 yuliang@ 张东良 SV生产部 3608 zhangdl@ 王浩 高维顾问 8866 wanghao@ 何晓光 高维顾问 8866 hexiaoguang@ 赵永东 PP 8866 zhaoyd@ 勇喜 PP 8866 sunxj@ 孙旭健 PP 8866 yongxi@ 会议记录 会议目的 对制造中心现状调研 会议主持人 何晓光 日期 2003年9月3日 讨论议: 对制造中心现状调研 首先由何晓光顾问介绍本次调研的目的及需要调研的制造流程清单，每块流程分为五部分进行调研（A总体描述；B岗位及职责分工；C单据和报表；D流程图；E目前存在问题）；王浩顾问提出需要了解目前的组织架构，主要生产模式及针对特殊情况下的生产模式，存在的问题。同时确定今日重点讨论业务现状，下周重点讨论流程详细分解计划。单据和报表由制造中心相关人员汇总给赵永东。 裘总介绍了生产车间的布局，目前的生产能力。主要存在三条生产线P1，P2，P3。P2是SERVER生产线；P3是PC生产线；P1线为PC和SERVER共用生产线。（目前空置），每条生产线的工序为组装，调试，老化，最终检验，包装，在（调试和最终检验存在维修区）。 制造中心业务骨干提出叙述的业务现状如下： 生产能力。目前老化8小时是工作能力提升的瓶颈，老化目前采取的方法一般在每天下班后将生产的机器统一老化。目前调试和检验能力在PC存在冗余，SERVER存在不足（主要是SERVER工艺复杂引起）。该方法易引起的问题：按单生产，在老化完发现出现问题后，只能够更换故障件，重新老化，易导致订单交货延迟。在出现该问题后，为保证供货及时，同商务协商生产时增加一台备用机。目前制造中心的生产能力：PC实际是400台/天，（该数量是计划员完全计划）， SERVER 实际100—200台/天（主要是SERVER工艺复杂情度不同），依靠增加人员，对装配能力提高大，对调试能力提升不大。SERVER每个工艺的时间长度？（怎样确定，部件的复杂性）产品的基本配置+特殊部件。基本配置的工艺时间，特殊部件的工艺时间。 2． 现在考虑生产能力的无限大，制造中心在接到的生产任务单时，制造中心不清楚来的生产任务单是销售定单还是补充库存。一般情况下，数量小的生产任务单，今日下单，明日交货；数量大的生产任务单，一般有做计划的时间。在产生生产任务单存在的问题，领料错误或散件数量不够或未入库检验状态等问题。 3．生产任务单按单批量生产，从1台和500台，实际上没有批量。没有做到生产任务单的合并，存在问题。如果要做到批量，必将会引起延迟。 4．内部排产，PC有计划，可以进行合并；如果无计划，只能按定单排产；SERVER只能够按定单排产。合并考虑工序的复杂性和同型号的设备（生产领一台设备料的时间同10台料的时间是一样的） 5．扫码。扫码对以后的质量跟踪有关联，对生产目前并不是关键。 6．统计工作。车间有统计员，每天只是简单的统计，存在滞后，月末对财务负责。该职位目前为兼职。希望以后能够做到对老化，最终检，包装进行统计，完工确认。 7．车间的成本核算。车间的费用：人员，租赁费，设备折旧费，水电费，低值易耗费，差率费等，落实到单台的成本费比较困难，目前该指标年终参考数据，不做关键数据。目前考核标准：人为的故障率，延工，开箱合格率等内部考核。 8．车间库存。目前车间没有中间库存。 9．返工流程的情况；返工单可以销售。 10．返修流程的情况；返修单不合格品转为合格品。 11．拆散流程的情况；改配流程的情况。 12．生产定单的变更问题。下周TO-BE流程讨论。 提出的建议： 确定工作中心，工序的方法，与现在的区别？ 内部尽量做到按计划生产，商务流程怎样变为按计划流程为主，供货响应时间很关键。讨论商务承诺的3天供货时间？怎样在承诺的时间内做到有计划生产？是认为生产信息的不及时？销售承诺的不真实？等，跟销售的接口，同商务的接口。 以后系统下定单的时机。由销售定单转化生产定单，认为销售定单是随机的，怎样避免生产定单也是随机的。生产怎样做到提前了解到销售定单的内容？销售定单到生产定单延迟的原因（合同评审风险，物料不及时等），没有考虑生产的能力。 生产定单过程中，出现故障，能够说明设备的故障原因及现象，掌握生产定单进度状态。任务单的进度报表。维修点会出质量数据。 物控部的备料单与制造的领料单的统一问题。 浪潮项目 会议纪要管理文档 版本: 文件名: ERP_