汉普《绩效管理》培训教材.pptVIP

主题索引 何谓绩效管理？ 绩效管理系统的构成 成功企业的绩效管理 成功企业的绩效管理 美国上市公司绩效管理效果的调查结果 绩效管理的矛盾事实 组织量化商数（MQ）现场测试 组织量化商数（MQ）现场测试 组织量化商数（MQ）现场测试 绩效管理面临的变革动因 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 企业生命周期与业绩评价指标体系 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 挑战四：绩效管理的实施困境 绩效指标的设定不够合理 绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价 绩效评价的公正难以得到员工的认同 绩效与激励的挂钩尺度难以把握 短期绩效与绩效持续改进的矛盾 挑战五：绩效信息的获取难题 按事实管理 Enterprise Wide Measures Personal, Corporate, Extended Enterprise, Industry Benchmarks 标杆：惠普的绩效管理 标杆：惠普的绩效管理—组织绩效指标 标杆：惠普的绩效管理——客户指标 标杆：惠普绩效管理—员工业绩管理框架 标杆：惠普绩效管理——员工GROW模型 岗位绩效管理的几种可选方式 要点七：强调员工参与 实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人 取得成功 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责 要点八：绩效目标要持续改进 随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标 也要持续改进。 企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收 集绩效数据的方法。 在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业 战略及管理企业的方式。 主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析 一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。 惠普公司绩效管理的构成 员工指标：包括待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录 客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素； 流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素； 财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 设定业绩目标 制定考核标准 与员工交流沟通 建立广泛共识 业绩管理四步骤 积极奖励先进 果断处理后进 动态评估业绩 过程与结果并重 惠普业绩管理工具箱 授权 反馈 开发员工技能和知识 纠错方法 实施积极影响工具 教导员工 教导员工—GROW ? 内部绩效度量 内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、质量等。 外部绩效度量 外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有用户满意度等。 综合供应链绩效度量 综合供应链绩效度量从总体上观察透视供应链运作效率。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。 绩效指标的设定不够合理 绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价 绩效评价的公正难以得到员工的认同 绩效与激励的挂钩尺度难以把握 短期绩效与绩效持续改进的矛盾 绩效指标的设定不够合理 指标是否正确地反映企业的战略？ 战略应如何实施？ 战略目标应如何体现为具体的绩效指标？ 如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整？ 指标是否进行了正确的分解？ 各个部门、各个岗位的绩效指标是否体现了他们对企业目标的实现所应承担的责任？ 是否体现责权利的统一？ 是否属于其可控的范围？ 组织体系、会计体系的限制 沟通是必要的 沟通过程往往演变为讨价还价 员工倾向于容易实现的计划 员工是否认为绩效目标是公正的 如果员工未参与目标的设立过程，认同这 些目标也就无从谈起 员工是否认为绩效评价的结果是公正的