经理培训教材_卓越领导力修炼.ppt

领导水平风格 1.1：贫乏型领导—“失败型领导” 1.9：任务型领导---“权威-服从型领导” 5.5：中庸型领导---“普通型领导” 9.1：人际型领导---“乡村俱乐部型领导” 9.9：团队型领导---“卓越型领导” 承认他们的领导天赋 明白他们的做事太过拼命的作风 试着划分职权范围和独立王国 知道他们是“没错先生” 坚持双向沟通 认识他们并不慈悲为怀 接受他们的快速行动 理解他们的天性好斗 给他们挑战但不能向他挑战 领导D(力量)型之道 不要分配太重和程序化的任务 对他们所讲出来的话打折扣 理解他们的情绪化 承认他们喜欢变化和富有弹性 接受他们的不守时，健忘，零乱 给他们及时的回报 提供给他们舞台 记住他们是易受外界影响的人 随时做好处理善后工作的准备 理解他们的“开玩笑” 领导I(活泼)型之道 懂得他们需要推动 理解他们的沉默和安静 协助他们制定目标并争取回报 帮助他们做决定 要知道逃避他们保持控制的方式 不要期望他们有热情 不要把过错归咎于他们 给他们冒险性不大的任务 鼓励他们承担责任 把他们当作倾述对象和知心朋友 领导S(和平)型之道 知道他们的敏感和多疑和情绪化 了解他们容易受伤的心灵 认识他们天生是悲观的 理解他们也需要帮助和倾述 遵守他们制定的程序和规范 提供详尽的答案 真诚精确适度的赞美 接受他们有时需要安静 提供充分的依据来说服 积极态度去引导 领导C(完美)型之道 员工成熟度 R1 R2 R3 R4 不成熟表现 成熟的表现 消极 积极 依赖 独立 对工作兴趣肤浅 对工作兴趣浓厚 有限的行为 多样的行为 目光短浅 目光长远 缺乏进取心 积极进取 缺乏自律 严格自律 领导方式 S1 S2 S4 S3 关注任务 关注关系 情景领导--工作类型领导 下属类型 领导方式 领导行为 R1 （无能力、无意愿） S1 （高任务、低关系） R2 （无能力、有意愿） S2 （高任务、高关系） R3 （有能力、无意愿） S3 （低任务、高关系） R4 （有能力、有意愿） S4 （低任务、低关系） 盖子法则 手表法则 榜样法则 空调法则 几个重要的领导力法则 感恩您的学习! 爱出者爱返 福往者福来 * * * * * * 听要比说学的多，说的人是展示自己 * * * * * * * * * * * * * * * * 火车跑得快，全靠车头带！ * 情境一：提升下属 3、对症下药 假如经过你的警告，艾欢也努力的去改变，可是没有多大的改变，你该怎么办？ A、给艾欢一个严重的警告，告诉她将被降低绩效考核分数 B、提高适当的训练机会，以提高相应的能力 C、跟艾欢一起重新制定一套工作计划 D、调整艾欢的工作，以避免再发生错误 情境二：辅导下属 1、发现问题 在工作推进一段时间后，发现苏平的进展最慢，有些已经拖慢了整个工作的进度，对此，你的行动方案： A、告诉他要加强学习，去参加一些有关工作的培训或者学习管理书籍 B、先让他与其它能力较强的同事一起从事该项工作，吩咐他多向其他同事学习 C、先让他针对该项工作做些工作调整的计划，之后你为他调整及指正 D、先为他说明工作的实施要素，并提供实际的示范，令他有步骤的跟着试做 情境二：辅导下属 2、有心无力 苏平不断的学习后，改善不明显，他开始失去信心，你该如何做？ A、肯定他的努力，并尽量指出他的优点，给他信心 B、肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细的示范和讲解，指导他再多试试 C、肯定他的努力，但顺其自然，给他成长的空间 D、肯定他的努力，并思考是否应该换换苏平的工作，以便不影响整个工作进度 情境二：辅导下属 3、良好转变 通过你的肯定，苏平的信心不断的增加，也赶上了进度，此时你会： A、利用最近部门会议，公开的赞扬苏平的进步 B、安排一个非正式的会议，请苏平分享感受，并加以肯定的努力 C、尝试将重要的工作交给他，以给他更大地鼓励 D、鼓励他再努力些，并表示在他取得更具体成果时，再加以表杨 情境七：协助下属 1、关系紧张 在工作进展过程中，因为陈思太多挑剔，大家对她都有些看法，导致了陈思的人际关系比较紧张，对此，你如何处理？ A、不用管，同事间有些不同的看法是很正常的 B、询问几位其他同事，究竟是什么事情 C、召集部门会议，专门讨论这个事情 D、私下询问陈思，并且提些关于如何与同事相处的建议 员工的激励技术 六 * 人力资源管理的“四力” * 常见的员工激励的误区 * “绿领巾”、“三色作业本”现象的反思 * 你对下属也