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我国民营企业领导者行为分析 第一章 基本概念 一. 民营企业的定义 我国现行广义的民营企业包括：个体户，私营企业，乡镇企业，民营科技企业，股份制企业，以及“三资”企业中国家不控股的外资企业，股份制企业中国家不控股的企业和国有民营企业（也称公私合营企业）。 二．企业领导者的角色和职能 形象地说，管理就象放风筝，而管理者就是一个风筝操纵者的角色，被管理者就相当于风筝，中间的那条线就是管理的方式了，包括组织结构、绩效管理等。线粗了，风筝飞不起来；细了，风筝又容易挣断。同样，组织结构过于繁杂、臃肿，组织就无法高效运作；而如果太简单，就可能失控，也达不到预期效果。 1.2.1 企业家的角色 根据管理大师明茨伯格的观点一个领导者同时起着不同的角色，这些角色归纳起来可分为三个方面： 1，人际关系方面的角色。它具体包括以下三种角色： （1）挂名首脑，由于其正式的权威，管理者是组织的象征，又责任和义务从事各种活动，如会见宾客，代表签约，剪彩，赴宴等，有些属例行公事，有些具有鼓舞人心的性质。但全都涉及人际关系的活动，没有一项涉及信息处理及决策。 （2）领导者。负责对下属激励和鼓励，负责用人，培训和交际。管理者通过领导者角色将各种分散的我因素整合为一个合体的整体。 （3） 2，信息方面的角色 监听者。作为监听者，其角色是寻求信息，使其能够了解组织的内外环境的变化，找出问题和机会。 传播者。将收集到的信息传播给组织其他的成员，有些信息是关于事实的信息，有些事关于价值的信息，即某人有关“应该”有什么的主观信息，目的是指导下属正确决策。 发言者。作为正式的权威，代表资质对外发布信息，以争取公众的理解和支持，维持组织的形象。 3，决策方面的角色 企业家。作为企业家，管理者是组织中大多数可控变化的设计者和发起者，即按其一致进行变革的全部活动。 故障排除者。企业家角色吧注意力放在集中与可控的变革，二故障排除者则处理非自愿的情况和部分的非管理者所能控制的变革。 资源分配者。资源分配者是组织制定战略的核心，战略是又重要的组织资源决定的。作为正式的权威，领导者鼻血进行资源的分配，所谓资源分配主要是安排时间，工作，批准行动等。 谈判者。代表组织与相关组织和人士进行协商和谈判，进行资源的交易。 1.2.2 企业 企业领导者有七项关键的职能。每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。 规划 规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。把思考过程落实到笔头。写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是财务方面的事实。不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。就像二八法则一样，还有一个一九法则。那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。 企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。 组织 组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。这是一个关键性的领导技巧。具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。可以说没有组织就没有一切。 举个最简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。接受或为每一项任务或活动指派明确的责任