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管理大師們 徐志躍 战略教父：波特********************** 　　如果要认真谈论企业竞争战略，就不得不面对这位哈佛商学院的教授——麦克尔·波特。他30多岁就写出了名著《竞争战略》(Competitive?Strategy：Techniques?for　Analyzing?Industries＆Competitors)，改变了CEO的战略思维。多年来，每一位哈佛的MBA学生，上一年级“竞争和战略”必修课，都要阅读这本著作的摘录。该书引入了三方面战略分析——最低成本、与众不同、重点突出(lowest?cost，differentiation，focus)，为企业的战略定位提供了构架。尽管波特的战略框架在学界评价不一，但对于全球商界领导人来说，有着非凡的说服力。而且，德鲁克也承认，波特是仅有的几个为管理做出重要贡献的学者之一。 What”和“Why”，那么，《竞争优势》(Competitive?Advantage)则阐明战略的“How”。这部姐妹篇著作表明了竞争优势为什么不包含在行动本身，而在于不同行动之间的联系方式，以及这些行动与供货商和顾客的行为之间的联系方式。《竞争优势》让无数的公司领导人和商学院学生理解了竞争的根源，并且，由于波特揭示了竞争之不同寻常的复杂性，使得战略也变得具体和可行。 20世纪80年代中期开始，波特主要关心国际竞争力问题。他的著述涉及行业动态——从意大利的陶瓷制造业到日本的机器人行业。同时，他还参与主编过对各国影响很大的《国际竞争力报告》。香港经济学家林行止在《国家的竞争优势》(The?Competitive?Advantage?of?Nations)一书出版后的一篇文章中称，“这本书不可能成为畅销书，亦不想向读者推荐。”但事实上，这本书很畅销。 　　波特90年代中期重返战略界，在哈佛商学院他领导一个研究小组继续战略研究，力图重振战略在管理金字塔的尖顶地位。在他看来，80年代后期和90年初期时兴的理念，比如，全面质量管理、恰好其时(Just－in－time)、再造工程(Reengineering)，全都注重于细节问题——让一个企业变得更为有效，根本与战略无关。他说，尽管一些日本企业在一段时期把细节做到出神入化的境界，也曾取得了惊人的竞争力，但是，着迷于营运有效性已成为日本人的一个巨大问题，因为只有战略才能产生持久的优势。 　　更糟糕的是，重点放在营运有效性容易导致一个两败俱伤的竞争形式。如果每个人都想到达同一个地方，那么，必然导致这种局面：顾客依据价格来选择。这有点像是过去5年的一个隐喻——在那些年份里，我们已看到了到处蔓延的降价风潮。据波特的研究，几乎在每一行业，战略性的胜出是有许多机会的。事实上，一个经济越是有活力，机会就越多。假如管理者以正确的方式思考战略，一个积极得多的竞争类型就能出现。 　　《竞争策略——产业环境及竞争者分析》，华夏出版社　　《竞争优势》，华夏出版社　　《国家的竞争优势》，华夏出版社　　《波特看日本竞争力》，中信出版社　　《全球化竞争优势》，(台湾)商周文化事业股份有限公司(台湾)天下文化出版有限公司 ****************************** 　　曾经有一位美国公司的经理写信向彼得·德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发?表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结本企业可以从中得到的教益。对于管理学?家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了，毫无疑问，坚持这种作法的绝不仅限于上面?提到的企业和它的经理班子。事实上，自从40年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的?文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此而被?誉为“美国公司总裁的导师”。 (1)正确地?提出问题；(2)提出切实可行的解决之道；(3)与时俱进，在社会进步的背景下重复?前两个步骤。 　　例如，当大公司在经历了多年的高速增长之后，往往会出现突然的停滞，甚至衰退?。这样的例子在企业界里可谓比比皆是。人们的最初反应往往是企业的僵化、官僚主义?，甚至员工的怠情等等。治疗的方法则是战略规则、重组、团队激励等。但是，是不是?可以让思维再发散一些呢？ 　　德鲁克在分析上述问题时独?蹊径，提出了他的事业论观点。一个企业在相当长?的时间里能够顺利地成长，在很大程度上得益于它所独具的事业理论。它以企业自觉的?使命力核心，包括对市场环境的基本假设以及实现使命的一般手段。成功的事业理论将?把企业提升为行业发展的领头人和主导者。然而，当事业理论实现后，这类企业往往却?会迷失方向，作出有悖于时势的行为。 　　20年代，ATT为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话”?，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。?然而，当