美世咨询给奥迪做得绩效方案绩效考核与激励方案使用手册.xlsVIP

第三部分_综合部平衡计分卡指标库 第三部分_客服部平衡计分卡指标库 第三部分_人力资源部平衡计分卡指标库 第三部分_财务部平衡计分卡指标库 第三部分_市场部平衡计分卡指标库 第三部分_销售部平衡计分卡指标库 第二部分_企业平衡计分卡指标库 第一部分_使用规则 封面 本手册包含五部分内容： 第三部分：各部门平衡计分卡指标库 第四部分：各关键岗位平衡计分卡指标库 第五部分：各关键岗位绩效奖金计算表格 一汽－大众奥迪经销商 绩效考核与激励方案操作手册 调整后权重 客户 第一部分：本操作手册使用指南 第二部分：企业平衡计分卡指标库 每一大类指标不能为空。 “绩效管理委员会”的职责： “绩效管理委员会”成员的组成： 指标的选择往往需要经过2-3轮。在每一轮中，指标的权重都有可能经过反复调整。 平衡计分卡四个大类指标的权重应为100%。如下表中绿色表格部分。 原则上，企业KPI指标，将自动作为公司总经理的考核指标。 在“初始权重”中，为每一大类中的指标分配100%的权重。如下表中灰色表格部分。 制定、定期审核企业的绩效管理方针政策和基本原则； 制定、定期审核企业的中长期及年度业务战略和经营目标； 确定企业的年度关键绩效考核指标； 确定各主要业务部们的年度/半年关键绩效考核指标； 对企业的年度关键绩效考核指标达成情况进行评价和确认； 该类指标权重汇总 对各主要业务部门的年度/半年关键绩效考核指标达成情况进行评价和确认； 每年定期审核和确认激励方针政策； 处理绩效纠纷。 指标的选择不能“贪多求全”，绩效指标原则上不要超过16项。 每一大类指标不能为空。 “销售部平衡计分卡指标库”包含了对奥迪经销商销售部而言典型的关键绩效指标。这些典型的绩效指标能够准确反映和衡量绝大多数经销商销售部的部门绩效。奥迪经销商可以按照以下规则，从下表中挑选用来衡量销售部年度或半年绩效的关键绩效指标。 一： “绩效管理委员会”将承担销售部的指标设定、考核方法解释和指标评价工作。考核时间可以根据经销商实际情况定义为一年一次或半年一次。但不建议少于半年一次。 二：销售部关键绩效指标挑选原则与企业平衡计分卡的挑选原则基本相同： 指标的选择不能“贪多求全”，绩效指标原则上不要超过20项。 三：权重分配原则与企业平衡计分卡的分配原则完全相同。相关规则请参见前表。 通常企业需要通过组建一个“绩效管理委员会”，以完成企业内部绩效管理体系的监督运行工作。 “企业平衡计分卡指标库”包含了对奥迪经销商而言典型的企业级关键绩效指标。这些典型的绩效指标能够准确反映和衡量绝大多数经销商的组织绩效。奥迪经销商可以按照以下规则，从下表中挑选用来衡量企业年度绩效的关键绩效指标。 人均培训时数达标率（％） 核心员工流失率（％） 员工满意度（％） 考试合格率（％） 一：企业关键绩效指标挑选原则： 二：权重分配原则： 三：目标设定及“实际绩效”部分填写原则： 本操作手册分为六个主要组成部分及两张附表。经销商可以直接使用其中的关键绩效指标设定表格和奖金计算表格。各部分都有详细的指导语以说明表格的使用方法。 第一部分：使用规则 附表一：关键绩效指标的定义与计算公式汇总 附表二：各关键岗位薪酬组合 人力资源部将作为企业中绩效管理的组织协调者。其主要职责为： 提供绩效管理各种表格工具 提供绩效管理培训和指导帮助 按计划组织实施绩效管理工作 制定年度绩效评估计划 进行绩效管理数据的收集、监督、计算工作 定期制定和完善绩效激励计划方案 根据绩效成绩定期计算奖金并发放 负责绩效成绩解释 协调解决绩效纠纷 并非指标库中的所有指标都要作为对该年度的考核指标。企业应根据不同时期的不同业务重点，选择合适的绩效指标。例如，当企业追求规模和利润时，可以强调营业额和净利润指标；而当企业追求生产效率时，则可以强调人均产值和人均边际贡献额指标。 在“乘大类权重”中，将自动计算每项KPI的初始权重与所属大类权重的乘积。如表中蓝色表格部分。 如果在“乘大类权重”中，某项KPI的权重小于5%，则返回其“初始权重”中将权重调整为0%。这意味着该项KPI在指标选择中被淘汰了。需要注意的是，指标被淘汰后，其原有的权重需要重新分配到“初始权重”中去，以保证“初始权重”之和始终为100%。 经过数轮淘汰后，将“乘大类权重”中的权重填入“调整后权重”中。小于5%的权重将自动淘汰。并将带小数的权重数调整为整数。所有指标的“调整后权重”之和为100%。如表中粉红色表格部分。 在下表中，除了权重区域外，“目标值”、“实际绩效”共两个黄色栏目是需要填写的区域。 目标值：当实际绩效与目标绩效相吻合时，所支付的目标绩效奖金。 在目标设定区域填写时，注意仅填写数字或百分比，不要含其他文字或字符。 目标达成率将自动进行计算。 实际绩效: 在绩效周期末，将实