品牌中国（张瑞敏）.pptVIP

哈佛讲坛上中国企业家“第一人” * * 张瑞敏语录： 管理者要是坐下，部下就躺下了。 高层管理不等于高高在上。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。 以人为本的管理就是管理人员的创新精神。 我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。 张瑞敏的三大思想：“三元”战略、日韩理论、国际化三个转转化 为了让“海尔·中国造”唱响世界，张瑞敏设计了一套“三个三分之一”思路，发明了一个“激活休克鱼”理论，推出了一个“名牌战略”， ?国际化初期，联想曾为“海尔式”的自我突破方式每年赔进几千万元人民币。而张瑞敏对联想、 TCL 的海外并购方式却提出明确质疑，他说“如果说联想是‘欧美式’的，海尔的国际化道路就是‘日韩式的”。 企业必须走出去，要在国际市场竞争中取胜。第一是要把国际市场上的后到优势转化为后发优势；第二是靠技术引进起家的劣势转化为自主创新的优势；第三是把国内市场的优势转化为在国际市场上自主创新的品牌。 张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。 在张瑞敏眼里，他的员工个个都是千里马。一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。这就是员工愿意留在海尔、愿意在海尔奋斗、愿意为海尔奉献的原因，这也就是“赛马”的魅力所在。 他在海尔创造了ＯＥＣ管理法（Overall every control and clear）：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。他还认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感 领导行为： 领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励组织中的成员去实现组织目标，是在一定条件下实现组织目标的过程。领导行为包括：支持、促进相互关系、强调目标、协助工作四个因素。 领导的作用： 了解被领导者的感受和困难 指导和激励被领导者的行为 领导方式： 专制的领导方式、民主的领导方式、放任自流的领导方式 海尔集团首席执行官张瑞敏，作为一个领导者，成功地引领了海尔的飞速发展。他不仅重视与支持职工的价值观及感情行为，而且善于运用这种职工的“个性人格”，将其成为海尔创新的来源。同时，张瑞敏善于促进职工间密切合作相互满足的关系，并不断发展此种关系的行为。这种看似交换的关系，实际上为他与职工之间的社会功能论“交互主义”，正如他相信的“上下同欲者胜”是一个道理。在实际的管理过程中，张瑞敏不断的强调海尔的奋斗目标；不断的协调各个部门之间的关系，是海尔在所有职工的努力下成为世界知名企业。 作为一个领导者，仅仅拥有个人魅力似乎还不够，他必须博学、睿智、创新。追求高工作、高效率，信仰以人为本，崇尚创新等品质是海尔成功背后的缩影。 BYE BYE GAME IS OVER. 赵思媛 *