KPI设计思路与实施实践-学习教材版.ppt

5.1绩效考核中的角色定位 公司人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专干 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级HR和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者及员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 公司高层 公司战略目标、经营计划、激励政策与措施 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图7—17所示。 5.2 KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式 ? 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。 ? 2、 常规KPI指标 常规KPI指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为3—5个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。 ? 3、 改进KPI指标 改进KPI指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定。 4、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5、 考核内容确定的步骤 （1）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （2）在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制定《企业成功关键因素表》。 （3）在确定改进KPI指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的KPI指标作为改进KPI指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （4）在确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （1）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。 （2）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （1）体现公司经营业绩 （2）建立以价值创造为核心的企业文化 （3）全面体现各岗位关键业绩成果 （4）充分反映岗位特色 （5）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （6）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 发约人姓名（1）： 职位： 权重类别： 职位： 财务类指标： 过程管理类指标： 客户类指标： 员工管理类指标： 工作目标完成效果评价： 工作代码： 发约人姓名（2）： 职位： 级别 专业公司： 发约人姓名（3）： 职位 业务单位： 合同有效期： 发约人姓名（4）： 职位 签署日期： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比