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销售经理的管理技巧 --- 全国销售经理会议 叶 蔚 独行侠和兄弟连连长 专业工作者 --- 独行侠 管理工作者 --- 兄弟连连长 由销售员到销售经理的困惑 失去某种自由 失去对原有事情及结果的直接控制 独善其身到兼善天下（要对下属的绩效负责） 改变自己与老同事的关系（人情） 改变自己的形象和作风（面子） 害怕原有专业的流失 不知道应该作什么工作及优先顺序 不知道如何做 两种性质的工作 独行侠： 专业工作 直接从事研发、生产、行销、财务和人事等工作并完成目标 兄弟连连长 专业工作 管理工作，通过带领众人从事研发、生产、行销、财务和人事等各种工作并完成组织的目标 两种工作的时间分配 销售经理的三种不同管理风格 企业家型 带领销售团队，象带一个小企业 有创业的精神，事倍躬亲参与客户拜访 对业绩数据了如指掌，长于分析 外交家型 广交人缘，长袖善舞 善用外部人际关系影响客户与销售 内部营销，获取资源 策略家型 出谋划策，运筹帷幄 骁勇善战，并创新市场及新客户 善用销售时机，该出手时就出手 销售经理的接触面 目标管理(Manangement by Objectives) 目标管理的实施要点 所有目标不是独立的，他们需要纵向的贯彻一致，横向的互相支持 每个员工都应该了解公司和部门的目标，并与经理共同设定自己的目标 目标应该明确，并可因重大因素变化而做调整 经理应赋予员工某些程度自由度来完成目标 员工目标的完成度，决定了绩效考核和薪资 销售管理目标的分类（一） 销售业绩 金额 数量 产品组合 成长率 年增长率=今年销售目标/去年销售实绩×100％ （Y-O-Y） 季度成长率＝本季度销售目标/上季度销售目标×100％ （Q-O-Q） 季度成长率（比去年同期）＝本年度销售目标/去年同季度销售实绩×100％ 销售管理目标的分类（二） 利润 平均售价/订单价 毛利金额 毛利占金额％ 市场占有率 市场占有率＝本公司销售收入/业界总销售收入×100％ 排行榜 销售管理目标的分类（三） 新行业的进入 新产品的推广 客户数量/满意度 团队的建立 销售成本 目标的考量 SMART Specific： 明确 Measurable: 可衡量 Achievable: 可执行 Realistic: 可实现的 Timely: 有时间限度的 部门销售目标 -- 可以是绩效考核的一部分 年度销售目标按季分解 销售预测的方法 整合“由上往下”和“由下往上”的销售预测 销售员与管理层订的预测数字一定会有差异 双方需要坦诚交流与沟通 审视双方的市场调查，对未来的假设以及企业的资源调整计划等，是否了解一致 通过协商达成共识 得出最佳销售预测 目标市场与产品组合的销售预测 计划 是如何（How-to）完成既定目标的详细行动方案 所有任务的累加总和便是目标的完成及超额 计划应该涵盖 工作任务（What） 负责人（Who） 开始及结束时间（When） 所需资源及预算（How-much） 复杂的计划还包括 工作任务之间的依存关系（Dependency） 重要里程碑（Milestone） 意外事件处理表（Contingency） 计划应考虑灵活性（Flexibility） 销售计划形成示意图 销售计划的传递 ERP客户经理的销售计划 每月的销售活动计划 每个客户或销售机会的行动计划（包括销售目标） 每次客户拜访的准备计划 举例：销售活动计划 销售计划表 销售组织的特性 如何增进顾问式销售队伍的效益 与客户接触的各种方式及成本 以最小的成本，增加与客户的接触面及频率 销售队伍的设计 地理/区域结构（Geography） 适用于相似特性的产品和客户 销售成本较低 产品结构（Product） 适用于产品高度专业化，或高度分散 客户结构（Account/Industry） 适用于行业/客户有特别需求 销售成本较高 矩阵混合式结构（Matrix） 可将区域、产品、客户三种因素组合 ERP销售队伍的设计 A方式 哪些销售工作可以请内部资源帮忙 挖掘目标客户 客户方案的设计 产品的客户化 产品的演示准备 产品技术的呈现（方案中心） 客户合同的准备 追踪客户订单及发货状况 客户培训 举例：人员结构与销售业绩的组合 销售龙虎榜 -- 我将进行这个工作 什么是STQC 是帮助我们管理销售机会及预测销售订单的工具 是考核销售人员掌握销售流程的依据 是销售内外部沟通销售状况的标准方式 是帮助我们了解客户采购程序的信息 决定销售活动的优先顺序（Priority）及策略 分配销售活动的时间花费（Allocation of Selling Time） ERP