【从优秀到卓越的奥秘】培训教程.pptVIP

* * 不受机运左右 第八章 飞轮与命运环路 “从优秀到卓越”的公司不管环境多么恶劣，都能顶住压力，有足够的耐性和纪律遵循先厚植实力再突飞猛进的飞轮模式。他们一旦熬过了最艰难的困境，以后的业绩就蒸蒸日上。 面对华尔街的压力，亚培药厂实施“蓝色计划”（还没有资金补助的创新计划），利用“讨好分析师”的成长数字和亚培实际成长率之间的差距，把多出来的资金投入“蓝色计划”。一方面管理短期压力，又有系统地投资于未来成长。 * * 飞轮效应 飞轮逐渐累积动能 累积看得见的实际绩效 1 1 1 1 遵照刺猬原则， 向前迈进 绩效激动人心， 促成团结 1 第八章 飞轮与命运环路 1 持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。只要指出实际的成就（尽管最初还在逐步累积的阶段），然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经营理念。员工会逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲，他们因此也会团结一致，热情支持。我们称之为“飞轮效应”。 1 * * 飞轮效应 第八章 飞轮与命运环路 “从优秀到卓越”的公司并不是登高一呼，员工就团结一致，竭诚奉献。当有了适当的条件时，员工的投入、团结、激励和变革等问题，都自然迎刃而解。 正确的人才最渴望得到的是什么东西？他们希望成为胜利团队的一分子，希望有所贡献，创造实际可见的绩效、感受到努力参与工作的兴奋。当他们开始看到计划实施的具体成果，感觉到飞轮越转越快时，许多人都会自动请缨，用肩膀顶着飞轮，大家一起用力推。 克罗格怎样使五万多员工接受改变杂货店作业的新策略呢？贺陵说：“我们按部就班地实施计划，设法产出成功的结果，以实际的绩效证明计划确实行得通，员工会从成功中得到信心，而不是只靠口说来激励他们。” * * 命运环路 第八章 飞轮与命运环路 对照公司通常大张旗鼓推出新计划，宣称目的是“激励士气”，结果成效往往无法持久。他们总是企图借着一次决定性的行动、一项伟大的计划、一个杀手级的新构想，略过扎稳根基的阶段，直接一举突破。他们会把飞轮朝一个方向推，然后停下来，改变路线，朝另一个方向推，又停下来。这样反复几年后，对照公司无法累积动能，坠入了所谓的“命运环路”中。 吉列的对照公司华纳兰茂在1979年宣称准备成为消费性纸制品的领导品牌，一年后改变线路，看中了保健事业，1981年又回到多角化和消费性产品，1987再度企图变成默克药厂第二，1990年再回到多角化和消费性产品。每一位新上任的华纳兰茂执行长都推出自己的新计划，遏止前任执行长启动的力量。从1979年到1998年，华纳兰茂经历了三次大型企业重组。华纳兰茂的股票报酬率始终表现平平。 * * 错把兼并当手段 第八章 飞轮与命运环路 “从优秀到卓越”公司兼并的成功率高于对照公司，成功的关键在于，他们总是在理清了刺猬原则，并且飞轮已经累积了充足的动能之后，才展开兼并。他们把兼并当作促进飞轮动能的加速器，而不是启动器。 反之，对照公司经常希望通过收购或合并，跳跃式地达到突破性成长。他们往往在核心事业陷入困境时，希望借着大举收购的动作来促进成长，分摊问题或帮执行长装点门面。他们不明白一个简单的事实：即使你能买到成长，你绝对没有办法买到卓越。两家平庸的公司结合起来，绝对不可能成为一家卓越的企业。 * * 一加一等于四 第八章 飞轮与命运环路 延揽适合的人才，淘汰不适任的人才，并且把对的人才放对位置——都是厚植实力阶段的关键步骤，是飞轮的重要推力。同时，要记住史托克戴尔信念：“我们不会在圣诞节之前有所突破，但是只要我们继续往正确的方向走，将来一定会有所突破。”面对残酷现实的过程能帮助你找出转动飞轮必须采取的明显步骤（尽管有时候是艰难的一步）。 其次，当你们对于刺猬原则的三个圆圈有了深刻的理解，并且走向符合刺猬原则方向时，你们将开始累积动能，有所突破，并在加速器的协助下快速起飞（而主要的加速器就是：率先应用符合三个圆圈的科技）。终能有所突破时，表示你们已经建立充分的纪律，做了许多符合刺猬原则的好决策——能自律的人才，经过有纪律的思考后，采取有纪律的行动。这才是突破过程的本质所在。 * * 从优秀到卓越再到基业长青 第九章 从优秀到卓越再到基业长青 我们决定在进行“从优秀到卓越”的研究时，就当作《基业长青》从来不曾存在过。 唯有如此，我们才能尽可能不带成见地理清优秀公司蜕变为卓越企业的关键要素。然后再回头问：这两个研究之间到底有什么关联。 * * 《基业长青》的核心观念 第九章 从优秀到卓越再到基业长青 不要只顾赚钱，而要找到你们的核心价值观和目的（核心意识形态），再加上能保存核心价值观、又不断进步的动力。 * * 企业成功的“特别因素” 第九章 从优秀到卓越再到基业长青 持久不坠的卓越企业并不是只为了回报股东而存在。的确，对真正卓越的公司而言，利润和现金流量的重要性就