战略管理论文--民营企业的多元化发展战略研究-论国祯集团多元化发展概要.docVIP

战略管理论文 民营企业的多元化发展战略研究 ------论国祯集团多元化发展概要 摘要 多元化经营是一种全局性、长远性的战略。多元化经营为企业在市场经济条件下竞争取胜获得经营成功创造了根本条件,企业寻求适当的多元化发展途径,适时适度地拓展多元化业务,已成为众多企业思考和亟待解决的问题。本论文从民营企业多元化的现状分析出发,对企业实行多元化发展存在的问题进行了分析,并提出了相应的对策措施。,转型经济时期的制度不确定性促使民营企业选择多元化战略作为重要的成长向量。这是因为,多元化战略将有助于弥补转型经济的制度背景缺陷,作为对制度缺陷的理性回应———多元化战略往往会成为民营企业重要的战略选择 。另外,民营企业选择多元化战略是针对转型经济时期制度不确定和地区发展不均衡的理性回应,但诸多实证研究表明多元化程度与公司绩效负相关 ,一个很重要的原因就是民营企业忽视了企业政治战略和积累政治资源对企业竞争优势和生存发展的重要意义。在转型经济条件下,企业家除了具备传统的企业家能力外,企业家与政府交往能力对民营企业的发展具有重要影响,转轨经济客观上要求企业参与政治和实施政治战略。这是因为转型经济时期政策变化的不确定性依然存在,政府和执法部门工作的不透明性和不规范性带来的不确定性也不同程度地存在着,而企业能否成功地运用政治策略降低交易成本并获得潜在利益,直接关系到企的经营业绩及企业竞争力。然而，如何提高企业竞争力，如何顺利实施企业多元化发展？本文将对此进行浅要论述。 二、民营企业多元化发展背景 ??一、早期专业化时期中国民企的创业初期，大多数企业都是依靠某一种技术生产或提供某一种产品/服务开始创业的。所以可以说此时企业经历了一段极其短暂的专业化经营时期。另外，计划经济时期，很多企业根据政府的行政命令决定生产什么类型的产品，企业无权自己根据市场需求决定其产品类型及产品组合，因此，那时企业基本上也都是处于专业化经营阶段。二、专业化向多元化转变时期众多企业积极向外扩张，增加生产或提供商品或服务的数量，以满足市场的需求，以促进企业的发展壮大。另外，在本行业已经占据有利地位的企业面对极具吸引力的新兴产业，他们也在考虑寻求新的经济增长点；或是企业规模壮大到一定程度时也必然欲追求范围经济效应，此时企业也会选择多元化经营。中国改革20年来，在中国大地上先后有多种形式的所谓“多元化”经营战略形式出现，如：（1）“办三产”、“福利工厂”型多元化。这是“中国特色”，因为要解决职工子女 “就业难”问题，解决富余职工生活着落问题。（2）非市场、半市场型多元化。这多半是1992年以来，许多企业大搞所谓的“多元化经营”而兴起的。这完全是过渡时期，计划与市场双轨转折、胶着时期，卖方市场发展到顶峰。房地产、天然气、资源循环利用等多元化产业结构。截至2005年底，集团公司总资产达15亿元，年利税5600多万元，拥有员工2000多人，已跨入安徽省大型企业的行列。 （二）企业发展历程 十四大以后，中央关于国有小型企业改革的政策逐步放宽。1994年国务院下发《国务院关于在若干城市试行国有企业破产有关问题的通知》，指出有关企业破产方面的政策只适用于国务院确定的企业“优化资本结构”试点城市范围内的国有工业企业。在111个试点城市中，包括国祯集团投资、并购活动的主战场——合肥。“抓大放小”政策，为民营企业参与国有企业改革、并购国有企业和上市公司创造了政策条件，也为民营企业多元化创造了良好的外部条件。 由于当时电力供应紧张，全国各地纷纷拉闸限电，国祯集团董事长李炜了解到国家为促进电力发展，允许多种经济成份办电，敏锐地发现其中蕴藏的巨大商机，经与高管层讨论后果断进入电力行业。1994年6月，国祯实业有限责任公司联合安徽省能源投资总公司、阜阳电力开发公司以定向募集的方式组成安徽省国祯能源股份有限公司。1995年投资建设国祯阜阳热电厂。1996年11月以国祯能源股份有限公司为核心组建了国祯集团。1997年初将热电厂80%的股权以近2亿人民币的价格，转让给英国国家电力公司（国祯阜阳热电厂后更名为安徽国祯太平洋电力有限公司），获利丰厚。国祯集团获得了企业发展过程中宝贵的第一桶金！为其在电力行业的扩张提供了较充足的资金。其后投资合肥国祯高新热电公司、亳州国祯热电公司3#机组，收购亳州热电厂、安徽省淮北烈山煤矸石综 合利用有限公司，企业规模迅速扩张。 在电力行业的投资成功后，国祯集团提出了“以能源为基础，向多元化经济 发展”的战略方向。又在阜阳投资兴建了经营石油液化气和天然气的能源开发和燃气公司，其后承担了国家“西气东输”重点工程——安徽阜阳市及所辖五个县市的天然气建设项目——阜阳天然气利用工程。1998年以承担债务方式并购了合肥生物制药厂，一个典型的无关多元化格局形成。 （三）案例论述 在国祯集团