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管理营销资源中心 / 服务业为何难以转亏为盈？ 作者：Thomas I. Barkin, James J. Nahirny, Evan S. Van Metre 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1998.1 客户满意度、员工士气和股东报酬间不易取得平衡，不当删减成本，极易形成绩效恶化的恶 性循环 任何行业的最高挑战之一便是拯救垂危的公司，服务业更是如此。若拿十年前财星杂志最受 推崇的服务业公司排行榜来比，当时敬陪末座的企业如今不是仍在原地踏步，就是已经破产 或遭购并。 为什幺要使服务业转亏为盈这幺困难？理由之一可能是因为服务业真正卖的产品，就是在第 一线与顾客接触的员工。制造业的客户通常看不到生产线上员工的工作情形，也不了解他们 的情绪变化。可是服务业公司的员工若士气低落，很容易让人看出来。 另一个原因是，第一线的员工掌握与顾客间的沟通，他们的工作之一是随时让顾客知道必威体育精装版 的状况。1980 年代中期，大陆航空公司的服务品质明显恶化，连登机门服务员都向旅客表示： 「你们不希望自己的班机被取消，当初就应该搭乘其它航空公司的飞机。」这话说出来，谁还 会再搭大陆航空的飞机？相反来说，制造业公司可藉由总公司与行销人员来控制公司与顾客 间的沟通。 多数企业反败为胜的观念都是以制造业为考量基础，管理专家宣扬的反败为胜策略用在服务 业反而有反效果。比方说，专家建议更换管理团队，服务业在采行这项建议前最好想清楚， 换经理人极可能打击第一线员工的信心。另一项专家的建议是大幅降低成本，这幺做是可行， 不过有可能破坏员工士气，对服务品质有直接伤害，顾客也很容易感到失望。还有专家认为 应严格控制每天的营运业务，说来容易做来难，尤其是服务业的第一线员工离管理阶层都很 远，根本难以严加控制。 更糟的是，服务业的反败为胜工作比制造业更容易陷入绩效恶化的恶性循环中。业务不佳， 于是管理阶层削减开支，缩减人员编制，减少服务范围。如此一来，不仅服务品质打折扣， 第一线员工心情受影响，低落的士气自然无法提高服务品质，顾客因此失去信心转向其它竞 争者，最后牺牲的还是公司的营业额。 管理营销资源中心 / 尽管前述困难重重，并不表示服务业的起死回生不可为。许多服务业的公司都成功走过反败 为胜的路，蜕变后重新受到顾客肯定，如美国商业银行、施乐百百货（Sears）、喜互惠超市 （Safeway）、一元商店（Dollar General）、大口贝尔墨西哥餐厅（Taco Bell）、富国保全 车（Wells Fargo Armored Car）与大陆航空等，都是过去十年中最成功的反败为胜的例子。 这些企业的共同点在于，他们的努力重点都放在以下五个范围：重新架构投资组合，赋予第 一线员工适当压力与使命感，降低成本，赋予产品新的生命力，以及极力强调顾客服务的重 要性。尽管这些层面在制造业也同样重要，但用于服务业的起死回生，必须以特别的手法处 理。 一、重新架构投资组合 脱手部分公司资产或某些事业单位，可使管理阶层专注在重点业务，并可替起死回生过程挹 注所需的资金。这点对服务业尤其重要，重新组织公司的投资组合既不伤第一线员工的士气， 同时也能使财务报表好看些。 喜互惠超市连锁店就是一个有趣的例子。该公司在 1989 年大举买下不少小型超市，结果多 出五十七亿美元的债务，于是高层决定出售部分位于英国的连锁店，这些超市获利不错，但 不属于喜互惠的核心事业单位，另外则出售美国一些业绩不彰的超市。总之，喜互惠共脱手 一千一百八十二家连锁店，占所有二千三百二十五家超市据点的二分之一强，然而剩下的连 锁店营业额占喜互惠所有事业总营业额的百分之七十。这样的投资组合变化使喜互惠的管理 高层能专心经营核心事业，一方面避免庞大的资本投资，一方面有助公司的偿债能力。 至于百货老店施乐百则采行另一种改变方式。1992 年，马丁尼兹（Arthur Martinez）接掌 施乐百最高主管一职，当时该公司位于购物中心的零售据点受到竞争者的包围，有超大型折 扣百货店沃尔玛（Wal-Mart），有玩具反斗城（ToysRUs）这类专门店，也有专走高价位路 线的百货公司，结果施乐百平均每股损失 7.02 美元，在该公司的历史还是头一遭。 马丁尼兹上