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GE 的集团化管理模式 2004-5-20 集团化经营有两层含义，一是指集团有很多拳头产业，它们各自的经营性质不同，主次 也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业， 为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市 场化经营。 集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。后者的虚拟市场化经营做好了，原先较 为单薄的链节部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有 好处的。 不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，同时还需要对企业 内部的业务流程重新进行规划和设计。在这方面，GE 公司的做法非常值得我们借鉴。 GE 经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和 金融服务业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。 当韦尔奇1981 年当选为GE 公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由64 个事业 部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头， 决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。 上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。首先是精简机构，将 64 个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38 个战略经营单位，进而又合并为14个 产业集团；同时由过去的五个层次减少到三个层次。 韦尔奇认为，要实现 “GE所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二” 这个总体战略目标，公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能进行公 司内产业结构大刀阔斧式的调整，也不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优 势和发展高技术产品。为此他对GE 公司的经营管理体系进行了如下改革： （1），财权高度集中，公司成为投资中心，总部的主要职能是： a.制定公司的长期总体战略目标 b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金 c.决定投资方向 d.审批和控制产业集团（事业部）的财务 e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况 f.任命合适的产业集团一级的经营者 通过对集团总部功能的重新定位，GE 上下明确了集团公司是唯一的企业法人，各个产 业集团只是GE 公司基本的经营实体。产业集团的利润除交纳地方税以外，全部上缴总公司， 由总公司统一核算交纳所得税。总公司这样每年就可以集中所有的利润投资新的产业或建设 新的项目，从而保证了在关键性业务上能集中整个GE 的资源。 （2），精简机构、减少管理层次，成立产业集团。 改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上运用部门化分权 管理，力求 “统而不死，分而不散”。战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、 重要外部关系及资源利用等方面。大量的经营业务则划分到下面的产业集团去，直接由产业 集团操办，各个产业集团是利润中心。 产业集团具有充分的经营自主权，否则不可能对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应。 各个产业集团根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式。 产业集团的规模有大有小，是按照产品性质或地区来划分的。各个产业集团都集产、供、 销于一体，一般由下面一些部门组成：销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些 专业分部。销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团 的供应部门统一提供。因此每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位， 是一级利润中心。 总公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。由于各产 业集团所从事的业务领域不同，在总公司整个战略决策中的地位也不相等，因此每年上缴的 基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。 为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的 “大锅饭”，总公司内部各利润中 心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞 争。 产业集团下属的工厂是按专业化及成本中心的原则组建的，工厂只负责生产。产业集团 对工厂主要考核成本这项指标，当然还有交货期和质量，因此工厂又称成本中心。成本中心 是以预算来控制的，这样可以防止因追逐本身经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专