酒店万豪管理标准及经营理念汇总.pdfVIP

市场细分永不停息 案例背景 万豪酒店 （Marriott）是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一，总部 位于美国。现在，其业务已经遍及世界各地。在广州，中国大酒店等已委托万豪 进行经营。 成功之道 这家酒店成功之道在于：针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌：在高 端市场上，Ritz-Carlton （波特曼 ·丽嘉）酒店为高档次的顾客提供服务方面赢 得了很高的赞誉并倍受赞赏；Renaissance （新生）作为间接商务和休闲品牌与 Marriott （万豪）在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体— —Marriott 吸引的是已经成家立业的人士，而 “新生”的目标顾客则是那些职业 年轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由 Fairfield Inn 衍生出 Fairfield Suite （公 平套房），从而丰富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是 TownePlace Suites （城镇套房）、Courtyard （庭院）和 Residence Inn （居民 客栈）等，他们分别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行 了区分。 伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了 Springfield Suites （弹性套 房）——比Fairfield Inn （公平客栈）的档次稍高一点，主要面对一晚 75 至 95 美元的顾客市场。为了获取较高的价格和收益，酒店使 Fairfield Suite （公 平套房）品牌逐步向Springfield （弹性套房）品牌转化。 “万豪”会在什么样的情况下推出新品牌或新产品线呢？答案是：当其通过 调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的 “需求空白”或没有被充分满足的 顾客需求时，公司就会推出针对这些需求的新产品或服务。通过分析可以发现， “万豪”的核心能力在于她的顾客调查和顾客知识， “万豪”将这一切都应用到 了从 “公平旅馆”到 “丽嘉”所有的旅馆品牌上。从某种意义上说， “万豪”的 专长并不是旅馆管理，而是对顾客知识的获取、处理和管理。 “万豪”一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。如果调查显示某细分市 场上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色，那么 “万豪”就会将产品 或服务进行提升以满足顾客新的需求；如果调查表明在某一细分目标顾客群中， 许多人对一系列不同的特性有需求， “万豪”将会把这些人作为一个新的 “顾客 群”并开发出一个新的品牌。 万豪公司宣布开发 “弹性套房”这一品牌的做法是一个很好的案例。当时， 万豪将 “弹性套房”的价格定在 75-95 美元之间，并计划到 1999 年 3 月 1 日时 建成 14 家，在随后的两年内再增加 55 家。 “弹性套房 （Springfield Suites ）” 源自“公平套房 （Fairfield Suites）”，而“公平套房”原来是“公平旅馆 （Fairfield Inns）”的一部分。 “公平 （Fairfield）”始创于 1997 年，当时，华尔街日报 是这样描绘 “公平套房”的：宽敞但缺乏装饰，厕所没有门，客厅里铺的是油毡， 它的定价是 75 美元。实际上，对于价格敏感的人来讲，这些套房是 “公平旅馆” 1 中比较宽敞的样本房。现在的问题是： “公平套房”的顾客可能不喜欢油毡，并 愿意为 “装饰得好一点”的房间多花一点钱。于是，万豪通过增加烫衣板和其他 令人愉快的东西等来改变 “公平套房”的形象，并通过铺设地毯、加装壁炉和早 点房来改善客厅条件。通过这些方面的提升，万豪酒店吸引到了一批新的目标顾 客——注重价值的购买者。但后来，万豪发现对 “公平套房”所做的提升并不总 是有效——价格敏感型顾客不想要，而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于是， 万豪考虑将 “公平套房”转换成 “弹性套房，并重新细分了其顾客市场。通过测 算，万豪得到了这样的数据：相对于价格敏感型顾客为 “公平套房”所带来的收 入，那些注重价值的顾客可以为 “弹性套房”至少增加多 5 美元的收入。 案例点评 现在，酒店服务业也像消费品行业一样正发生着剧烈的变化。作为酒店经营 者必须经常问自己：我是准备在竞争中提升产品或服务以保护自己的市场，还是 准备为新的细分市场开发新的产品？如果选择前者，要注意使产品或服务的提升 保持渐进性，从而降低成本，因为现有的顾客往往不想支付