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第八章 绩效管理 学习目标： 1 理解绩效概念 2 明白绩效与行为关系 3 了解绩效考核的主要方法 4 区分绩效考评与绩效管理 6 了解员工绩效的影响因素 引入案例： 2006年索尼，“电池门”事件。 2007年，前常务董事天外伺郎写了一篇《绩效主义毁了索尼》 1995年，索尼开始实行绩效管理。成立了专门的机构，制定了非常详细的标准因为，并根据对每个人的评价确定报酬。 因为绩效考核，搞坏了公司的气氛。 因为实行绩效主义，让公司过分注重眼前利益，而一些扎实细致的工作就容易被忽视。 绩效就应该包括三个层次： 一 什么是绩效 绩效是指完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性的或有效能的。 员工的绩效取决于他们对组织的贡献。 二 绩效的特征： 1 绩效是人们行为的后果，是目标完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。 2 绩效必须具有实际效果，无效劳动的结果不能称为绩效。 3 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用。 4绩效应当体现投入与产出的对比关系 5 绩效应当具有一定的可度量性。 伯曼(Borman)和莫特维多(Motowidlo)（1993年） 关系绩效-任务绩效模型 绩效的表现： 完成工作的数量、质量、成本费用及其为企业做出的其他贡献。 从行为或结果考核，你认为对于所有的岗位是否都要统一执行？ 讨论： 通用电气年终绩效认定的四张表格： 个人学历记录 个人工作记录 对照目标自评任务完成情况 经理评价 三绩效指标与绩效标准： (一）指标： 从那些方面对工作产出进行衡量或评估。 以战略导向的指标设计 以工作分析为基础的指标设计 以综合业务流程进行绩效考核指标设计 表3－2招聘专员的职务描述 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9~13 直接上级职务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才 工作要点： 1、制订和执行企业的招聘计划 2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务 衡量标准 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况 （二)标准(指标上分别应该达到什么水平？） 如果你有一块手表，你就很肯定时间；如果你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示的时间的信心。 SMART原则： S—具体的 M—可度量的 A-可实现的 R-现实性的 T-有时限的 1 厨房的破损度应保持在最小 2 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 3 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 4 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 5 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 四 绩效管理 （一）绩效管理: P---D---C---A系统。 六 绩效管理与绩效考评 绩效管理系统中HR与LM的角色分工 人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 两熊赛蜜—绩效大不同！ 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 第二节 影响