项目管理与招标采购(笔记).docVIP

第1章 项目管理应用知识体系 项目概念 由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。 项目特点 项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果；一个项目管理组织可能同时管理多个项目，为便于管理，有时将这些项目按某种方法进行分类，若干个同类项目构成的组团被称之为项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理。 项目的属性 1）特定目标的唯一性；2）临时的一次性；3）渐进的不断完善的周期性；4）资源需求的多样性；5）不确定性或风险；6）业主或可能成为业主的发起人。 项目生命周期 也被称为生命期，一般被划分为四到六个阶段，分别是：1）开始阶段（项目启动与提出项目概念阶段）；2）计划阶段（项目规划、开发与作出相应决策的阶段）；3）执行和控制阶段（项目执行或管理执行阶段）；4）结束阶段（结束、终结和收尾阶段）。 项目管理目标的制定与落实 ①制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，这一基础和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅人深的。②项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担，其他的参与方只能在自己的合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。以上发起人制定的总目标和其他利益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。 ③项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅入深对项目作出的整体制约性描述，这三项成果一般也均是需得到项目发起人与其他参与方批准及认可的重要文件，因而它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。④需要区分管理目标的制定者与实现目标的执行者。⑤在各个层级、不同范围内的具体目标制定后，目标管理的重点将转为把目标变成各个相应层面项目管理团队的共同工作承诺，并进一步与项目的绩效考核相结合。 项目的绩效管理及考核 概念 项目的绩效管理是发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议来实施的、双方互动检查实现项目目标的过程，上述协议对项目经理及管理团队的工作职责、管理目标、管理绩效考核、原则性的工作方式与方法等均应作出明确的规定 组成 ①绩效管理计划。 ②绩效沟通。 ③绩效考核与评价。 ④薪酬管理 项目管理组织方式（见下页） 复杂项目组织方式对管理者的特别要求 （1）企业层面项目管理者的知识与技能 处于企业领导层面的项目管理者不同于单一项目管理者，除一般的项目管理知识外，还要了解和掌握多个项目集成管理的知识与技能： 1)要能将本企业的多个项目科学地进行归类； 2)要能在管理规模扩大的基础上做合理的管理专业分工，以通过分工获得技术的进步、专业水平的提高和专业工作成本的下降； 3)要能设立适当的管理架构，实现各个项目对总部支持系统的资源共享； 4)要能任命胜任的项目经理并使其与管理架构协调； 5)要能从战略的高度制定并调整每一个项目的管理侧重及各项管理目标。 (2)多项目的集成管理 一般可以分为项目群管理与项目组合管理两个层面，多项目管理者对两个层面的管理都应有所了解。 项目群管理利用将项目归类成组，使管理规模扩大、内部专业分工细化、资源共享， 以取得管理质量提高、成本下降的效果。 项目组合管理则进一步从企业整体发展的战略高度使项目目标与企业目标结合起来，如公司领导可通过对项目组合中的某些项目的进度环节作出调整，以使人力资源的调配更为合理与节省，也可以通过对员工的培训或新的招聘，改变内部分工使之更适合管理的需要并提高管理的质量与水平，以创造企业品牌。 项目管理组织方式 组织方式 特征 优点 缺点 选择方式 1、项目式组织（也称直线式组织，项目式组织是指企事业单位按项目来划分所需全部资源，成立项目式的管理组织，项目式组织自身拥有管理项目所必需的所有资源，每个项目之间具有相对的独立性。） 每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的关系。 关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。 管理水平取决于个人水平，有时易造成人浮于事。另外，相同的岗位重复设置，造成资源浪费。 适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况，该单位同时实施的往往是单一项目或只是偶尔实施项目，项目技术与管理的构成简单，项目管理团队自身就可以承担并胜任。 2、职能式组织（指企事业单位按照专业职能以及工作的相似性来设定、划分内部管理部门。） 上级对下级的管理需通过其幕僚，即职能机构完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理组织。 职能机构往往是分工细化的产物，